Wie Sie mit nur einem Thema das interne Audit rocken | #74 mit Checkliste

Internes Audit Risiko Lesezeit: 5 Min.
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Wie schaffen Sie es, interne Audits durchzuführen und dabei gleichzeitig regelkonform zu sein und den Nutzen von Qualitätsmanagement zu unterstreichen? Die Antwort auf diese Frage ist einfacher als gedacht: Lenken Sie den Fokus auf ein zentrales Thema. In diesem Artikel zeige ich Ihnen, wie Sie Risiken und Chancen zum zentralen Gesprächsthema Ihres nächsten internen Audits machen.

Das Dilemma der Erwartungshaltung

Aus vielen Gesprächen zum internen Audit kenne ich das Dilemma und Sie kennen es sicherlich auch: Die Geschäftsführung und die Belegschaft erwarten von Ihnen, dass Sie alle Personen und Prozesse zum ersten oder x-ten Mal auf das Zertifizierungsaudit vorbereiten. Dabei liegt es nicht an Ihnen oder dem internen Audit, dass andere vorbereitet sind. Die Last spüren Sie dennoch auf Ihren Schultern. Eigentlich wissen Sie, dass die Methode des internen Auditierens viel nutzbringender für das Unternehmen sein kann. Ein gutes internes Audit hat schon so manches Mal zum Plus im Zertifizierungsaudit geführt.

Aus eigener Erfahrung empfehle ich, ein Thema zum verbindenden Schwerpunkt für das interne Audit zu machen. Das kann von Jahr zu Jahr variieren und bringt so Abwechslung hinein. Somit verknüpfen Sie die Routine des Auditierens mit der wechselnden Perspektive der Themen.

Funktion des internen Audits

Für Ihr Dilemma habe ich großes Verständnis, denn Ihr Riecher ist vollkommen richtig: Mit einem internen Audit können Sie über Hierarchieebenen und Prozesse hinweg Zusammenhänge offenlegen. Dabei geht es nicht darum, nur im Negativen zu wühlen. Audits haftet das schlechte Gefühl an, immer nur Fehler finden zu müssen. Dieses Empfinden ist für alle Beteiligten kein guter Start ins Gespräch. Dabei geht es im internen Audit darum, Veränderungen zu begleiten und mal jemand anderen Prozesse prüfen zu lassen als die, die ohnehin jeden Tag darin arbeiten. Denn Prozesse zu überwachen ist tägliche Aufgabe von Führungskräften.

An der Stelle ist es mir noch einmal wichtig, den Auftrag von internen Auditorinnen und Auditoren zu betonen. Während die Gesandten der Zertifizierungsgesellschaft eine stark bewertende Aufgabe haben, dürfen Sie sich davon befreien. Sicherlich werden Sie in Ihrem Unternehmen die Frage hören, ob man denn so durch das nächste Zertifizierungsaudit komme. Darauf können Sie mit auffälligen Punkten antworten, die zur Abweichung führen können. Ihre wesentliche Aufgabe besteht darin, der Geschäftsführung einen sachlichen Bericht als Grundlage für Entscheidungen vorzulegen. Diese trifft nämlich die Entscheidungen. Daher fließt Ihr Auditbericht als Information in die Managementbewertung ein. Dieser Auftrag hat viel mehr mit dem Funktionieren des QM-Systems zu tun als mit der Verlängerung von Zertifikaten.

Vorsicht, Falle!

Wie oft führen Sie interne Audits durch? Im Mittelstand ist es eine Aufgabe, die Sie typischerweise an nur wenigen Tagen im Jahr wahrnehmen. Somit kommen Sie erst mit den Jahren zu einer gewissen Routine. Das ist auch völlig okay so.

Wenn Sie ein Thema vorbereiten, besteht durchaus die Gefahr, dass Sie sich hineinsteigern. Denn Sie kennen das Unternehmen, wissen, wo die Leichen im Keller liegen, ahnen schon, mit welchen Aussagen Kollegen und Kolleginnen ablenken. Daher kann ich Ihnen nur empfehlen, innerlich Abstand zu nehmen! Wer meint, die Antworten schon im Vorhinein zu kennen, kann im Gespräch nicht mehr neutral sein. Dabei ist Ihre Neutralität, also Distanz so gut wie möglich, ein wertvoller Teil des Auditprozesses. Außerdem kann ich dazu nur ergänzen, dass die allerwenigsten Gespräche in so schlechter Stimmung ablaufen, wie gemeinhin befürchtet wird.

Fokussieren Sie das Thema Risiken und Chancen

Gleichzeitig hat es jedoch für Sie Vorteile, sich auf nur ein Thema zu konzentrieren.

  • Es verkürzt Ihren Arbeitsaufwand in der Vorbereitung enorm.
  • Sie durchdringen die Zusammenhänge für den Auditbericht besser.
  • Es hilft Ihnen, in der auditierenden Rolle zu bleiben.
Checkliste

Wenn es heißt, Auditfragen zu entwickeln, fühlen sich viele wie der sprichwörtliche Ochs vor dem Berg. Gerade dann, wenn Sie ein Regelwerk zugrunde legen, öffnen Sie ein großes Scheunentor für unendlich viele Fragen. Daher ist das Fokussieren sinnvoll. Nutzen Sie zum Beispiel die Frageliste im Download zum Thema Risiken und Chancen.

Nach der Vorbereitung kommen die Gesprächssituationen. Darin werden Sie feststellen, dass Sie des Öfteren die gleichen Fragen stellen können. Es geht also nicht darum, möglichst viele und abwechslungsreich Fragen zu formulieren, sondern Zusammenhänge zu erkennen. Gerade das wird Ihnen mit Blick auf den Auditbericht leichter fallen, wenn Sie die Gesprächsergebnisse anhand von nur wenigen Fragen analysieren.

Sie bleiben viel leichter in Ihrer auditierenden Rolle, wenn Ihre Fragen und Ihr Plan klar sind.

Checkliste Auditfragen
Abb. 1: Checkliste Auditfragen
Auswertung der Auditfragen
Abb. 2: Auswertung der Auditfragen

Ihr roter Faden für das interne Audit

Beginnen Sie die Gespräche immer mit der obersten Leitung. Sehr oft habe ich schon gehört, das Auditgespräch mit der Geschäftsführung sei schwierig – was auch immer „schwierig“ bedeutet. Dabei erlebe ich die Personen der Geschäftsführung in der Regel als eher gesprächig und informativ. Ich kann jedoch auch verstehen, wenn Ihnen die Gespräche eher nicht liegen, weil Sie befangen sind oder das Ergebnis nicht so leicht einordnen können. Schließlich liegt alles in der Verantwortung der Geschäftsführung und sie wird ihre Haltung nicht aufgrund eines internen Audits verändern. Vielmehr braucht eine Geschäftsführung Fakten, damit Sie erkennen kann, wo der Hase im Pfeffer liegt. Somit kommen Sie und das interne Audit ins Spiel.

Internes Audit mit der Geschäftsführung zum Thema Risiko

Erfahren Sie also zuerst, welche Risiken die oberste Leitung sieht. Dabei geht es nicht darum, die Einschätzung zu bewerten, ob es sich um Risiken handelt oder nicht. Diese Entscheidung unterliegt allein der Geschäftsführung und entspricht ihrer Risikoneigung. Fragen Sie lieber danach, was der obersten Leitung bezüglich Risiken und Chancen besonders wichtig ist. Sieht sie zum Beispiel eine festgelegte Kommunikation vor? Wenn ja, für welchen Fall? Was hat die Risikoanalyse ergeben? Falls Sie die Risikoanalyse erarbeitet haben, müssen Sie an dieser Stelle ganz tapfer sein. Es kann jetzt sein, dass die Geschäftsführung sie nicht kennt, nicht wertschätzt oder sie als nicht aussagekräftig einstuft.

Sie sind jetzt in der Rolle des Auditors bzw. der Auditorin! Bleiben Sie neugierig und fragen Sie, warum die Geschäftsführung das so sieht. Fangen Sie nicht an, Ihre Arbeit zu verteidigen. Vielmehr haben Sie jetzt die Chance, Hintergründe zu erfahren.

Wissen die Führungskräfte davon?

Nachdem Sie nun Gesprächsstoff von der Geschäftsführung erhalten haben, können Sie das Gespräch mit Führungskräften suchen. Sie haben richtig gelesen: Sie haben Gesprächsstoff erhalten. Deshalb fängt Ihre Gesprächsreihe mit der Geschäftsführung an. Alle Entscheidungen im Unternehmen gehen von der obersten Leitung aus und werden dann in den einzelnen Ebenen umgesetzt. Dementsprechend sind die Personen der Führungsebene als erste in der Pflicht, diese Entscheidungen umzusetzen. Aus dieser Tatsache ergeben sich für Sie bestimmt ein paar Fragen für Ihr Audit:

  • Welche Risiken und Chancen sind im oder für den Prozess bekannt?
  • Wie wird die Entscheidung der Geschäftsführung umgesetzt?
  • Sieht die Führungskraft Schwierigkeiten?
  • Gibt es Chancen/besondere Stärken?

Aufgrund des ersten Gespräches mit der Geschäftsführung haben Sie nun Kriterien zur Verfügung, die über die Norm hinausgehen und lebendiger sind. Somit können Sie in den Gesprächen mit den Führungskräften feststellen, ob alles auf dieser Ebene angekommen ist.

Besuch in den Teams

Als Drittes folgen nun Gespräche mit Personen, die in den Prozessen arbeiten. Sie bewältigen nicht nur das Tagesgeschäft, sondern müssen auch den Prozess im Auge behalten und „richtig“ handeln bzw. reagieren.

  • Ist bekannt, welche Maßnahmen aufgrund der Risikoanalyse eingeführt wurden?
  • Welche Berichts-/Meldewege müssen eingehalten werden, wenn es Auffälligkeiten gibt?
  • Wer unterstützt das Team mit Entscheidungen, wenn diese getroffen werden müssen?

Bei diesen Gesprächen beobachten Sie bitte auch, welches Bewusstsein für Risiken da ist oder vermittelt wurde. Jeder Mensch hat seine persönlichen Befürchtungen und projiziert sie in die Arbeit hinein. Dieses Gefühl ist jedoch nicht gleichzusetzen mit dem, was die oberste Leitung analysiert hat. Dennoch ist es spannend, ein Meinungsbild auf der Prozessebene zu bekommen.

Sachliche Darstellung im Auditbericht

Abschließend bringen Sie im Auditbericht alle Informationen zusammen. Da letztlich immer nachvollziehbar ist, wer was im Audit gesagt hat, ist Ihr Fingerspitzengefühl für die Formulierung gefragt. Achten Sie daher auf sachliche Darstellung, auch wenn im Gespräch mal ein salopper Ton angeschlagen werden darf.

Sie können in Ihrem Auditbericht zum Beispiel folgende Aspekte darstellen:

  • Abweichungen von Aussagen in offiziellen Risikoanalysen und denen der Geschäftsführung im Gespräch. Die Geschäftsführung wird hier eine Entscheidung treffen müssen.
  • Bei der Umsetzung auf der Ebene der Führungskräfte kann es Ungleichmäßigkeiten geben. Das heißt, Ihnen fällt auf, dass die Personen eine Entscheidung ungleichmäßig auslegen. Ob dies so sein darf, muss die oberste Leitung mit den Führungskräften klären. Sie weisen lediglich darauf hin.
  • In den Gesprächen mit den Teammitgliedern treffen Sie auf Informationen, die nicht berücksichtigt sind, oder auf mangelnde Umsetzung von Maßnahmen.

Mein Tipp für Sie

Geben Sie Ihren Gesprächspartnern und -partnerinnen die Möglichkeit, aus der eigenen Sicht das Thema Risiko und Chance zu betrachten. Aus meiner Erfahrung kann ich nur unterstreichen, dass Menschen sich um eine objektive Betrachtung bemühen und nicht lästern wollen. Schenken Sie diesen Menschen Ihr Gehör! Natürlich hat jede einzelne Person ein eigenes Empfinden zum Thema Risiko. Dieses Empfinden brauchen Sie weder zu Ihrem zu machen, noch zu kommentieren. Auch wenn Sie gelernt haben, dass interne Audits eine Beratung sein dürfen, so dürfen Sie in diesem Moment in der Rolle des Auditors oder der Auditorin bleiben. Weisen Sie im Gespräch lieber darauf hin, zu einem späteren Zeitpunkt die Problemlösung gerne zu unterstützen, aber jetzt im Audit bleiben zu wollen. Damit positionieren Sie sich deutlich und schaffen eine konzentrierte Atmosphäre. Ihre Aufgabe besteht aktuell schließlich darin, eine wertschätzende Gesprächssituation zu schaffen und zuzuhören.

Fazit

Wählen Sie für Ihr nächstes interne Audit einen thematischen Schwerpunkt, anstatt die ISO 9001 oder ein anderes Regelwerk abzuklappern. Überlassen Sie das formellere Audit der Zertifizierungsgesellschaft. Nur, weil man im Unternehmen von Ihnen erwartet, auf das Zertifizierungsaudit vorbereitet zu werden, müssen Sie nicht Zertifizierungsaudit „spielen“. Das gelebte Managementsystem ist die beste Vorbereitung.

Zeigen Sie stattdessen der Geschäftsführung und dem Team, welchen Nutzen interne Audits haben. Rücken Sie relevante Themen ins Zentrum, auch wenn diese zunächst schwierig erscheinen. Bleiben Sie neugierig und offen für das, was Sie hören.

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