In einer dynamischen Geschäftswelt ist die Weiterentwicklung von Managementsystemen essenziell, um langfristig erfolgreich zu bleiben. Dieser Artikel wirft einen Blick auf die vergangenen 25 Jahre der ISO 9001 und die möglichen Entwicklungen der nächsten Revision im Jahr 2026. Welche Trends und Herausforderungen prägen die Zukunft Ihres Qualitätsmanagements? Erfahren Sie, wie sich Teams, Nachhaltigkeit und Digitalisierung in modernen Managementsystemen verankern lassen und warum ein integrativer Ansatz entscheidend ist. Nutzen Sie die Analysen und Empfehlungen, um Ihr Unternehmen optimal auf die kommenden Anforderungen vorzubereiten.

Was sich im Managementsystem in den letzten 25 Jahren entwickelt hat

Zu diesem Zeitpunkt steht noch nicht fest, welche Anforderungen auf die ISO 9001 mit der Revision 2026 tatsächlich hinzukommen werden. Wenn wir 25 Jahre zurückschauen und die Veränderungen nachvollziehen, ist ein Blick in die nahe Zukunft ganz spannend. Warum nur bis ins Jahr 2000 zurückschauen, obwohl die Norm schon in den 1990ern wirksam war? Weil seit der Revision 2000 ein Grundstein gelegt wurde, der bis heute konstant ist und konstant bleiben wird: die Prozessorientierung. Meine Top Ten in der Weiterentwicklung der drei letzten Revisionen:

1. Stärkung der Prozessorientierung und mehrere Nachbesserungen in den Anforderungen an das Prozessmanagement
2. Einbeziehen der obersten Leitung
3. Qualitätsmanagementbeauftragte müssen nicht benannt werden
4. Kontext der Organisation als Grundlage für Analysen
5. Risikobasiertes Denken, Risiken und Chancen
6. Wissen der Organisation (Wissensmanagement)
7. Die Berücksichtigung von ausgelagerten Prozessen wurde immer stärker eingefordert
8. Generischer Ansatz mit immer weniger Ausschlüssen
9. Weniger formelle Aspekte in der Anforderung an die Dokumentation
10. Sprachliche Veränderung, die zum einen Unternehmen der Dienstleistungsbranche stärker ansprechen und insgesamt Anforderungen besser verständlich machen

Den Teams gehört die Zukunft

QM-Teams sind eine Entwicklung der letzten Jahre. Den Anstoß zu „QM machen wir im Team“ hat aus meiner Sicht die Revision 2015 der ISO 9001 gegeben, weil sie die Pflicht zur Benennung einer Person als QMB nicht mehr weitergeführt hat. Vereinzelt hat es davor Teams schon hier und da gegeben, sie waren jedoch im Mittelstand eher eine Ausnahme. Dort waren schon immer die Stabsstellen mit Solo-QMBs besetzt. In den seltensten Fällen war eine Stellvertretung eingerichtet – eigentlich muss ich hier „ist“ sagen, den oftmals ist es immer noch so.

Nachdem die Solo-QMBs nun sehr viel geleistet und aufgebaut haben, verabschieden sie sich in andere Positionen oder in den Ruhestand. Da die Position an den Fähigkeiten der Person geknüpft war, ist es entsprechend schwierig, jemanden für die Nachfolge zu finden. Somit ist das Verteilen der Aufgaben auf mehrere Schultern eine sehr gute Lösung. Dafür lassen sich auch genug Interessierte finden, die das Thema QM weiterführen wollen. Interesse an und Begeisterung für QM gibt es genug.

Liebe Geschäftsführung, wozu dient Ihr Managementsystem?

Eine Norm kann nur einen Teil der geschäftlichen Welt abbilden. Die meisten Anforderungen und Einflüsse kommen von anderer Seite:

• Gesetzliche Anforderungen inkl. Berichtswesen
• Regulatorische Anforderungen je nach Produkt
• Anforderungen aus dem Kundenkreis (Produktspezifikationen, Prüfprozesse usw.)
• Anforderungen von Inhabern und Anteilseignerinnen
• Regelungen aus der Unternehmensgruppe
• …

Die Wirksamkeit von Managementsystemen wird zu oft auf das Erfüllen von Normenanforderungen und Zertifizierungen reduziert. Wenn im Rahmen der Managementbewertung die Frage gestellt wird „Wie funktioniert das Managementsystem?“, sollte daraus lieber die Formulierung „Wie gut läuft das Unternehmen?“ gemacht werden. Dann wird die Frage besser verstanden und entsprechend beantwortet. Bei der Identifikation mit dem Managementsystem ist noch Luft nach oben.

Die Wirksamkeit des Managementsystems macht sich nicht allein an Kennzahlen der Produktion fest. Die Frage ist doch, wie wirkungsvoll Anforderungen tatsächlich umgesetzt werden. Wie oft werden Aussagen unter der Überschrift „Wenn Sie den Auftrag annehmen, verpflichten Sie sich zu folgenden Richtlinien“ akzeptiert und unterschrieben, ohne nachzuvollziehen, ob die daraus abzuleitenden Maßnahmen a) abgeleitet und b) umgesetzt werden?

Nachhaltigkeit und Qualitätsmanagement

„Nachhaltigkeit macht bei uns die QM.“ Das höre ich mehr als einmal und gilt in mittelständischen Unternehmen derzeit als pragmatische Lösung. Der Grundgedanke darin ist gar nicht mal so falsch, denn Nachhaltigkeit kann im Idealfall von der Erfahrung aus einem Managementsystem profitieren, das auf QM aufgebaut ist.

Der Begriff „Nachhaltigkeit“ ist ökologisch geprägt und braucht noch eine Weile, bis auch die weiteren Blickrichtungen „gute Unternehmensführung“ und „soziale Aspekte“ ankommen. Aus den aktuellen Informationen zur Normenrevision lässt sich jedoch ablesen, dass die weitere Einbindung der obersten Leitung die Aspekte der Nachhaltigkeit aufgreift.

Nicht immer alles neu aufbauen

Manchmal frage ich mich, warum Beauftragte jeder Fachrichtung sich so gerne von anderen Fachrichtungen abgrenzen. Denn gerade Beauftragte müssen doch erkennen, dass jedem Managementsystem (Qualität, Umwelt, Energie, Arbeitssicherheit, Gesundheit, Informationssicherheit usw.) eine gemeinsame Struktur zugrunde liegt. Nein, ich meine nicht die Normenkapitel, auf die sich alle gerne beziehen. Die gemeinsame Struktur ist das Unternehmen, in dem sie arbeiten und gestalten!

Das Thema Nachhaltigkeit weckt bei vielen, die ihre berufliche Laufbahn kaum erst gestartet haben, ein sehr großes Interesse. Ich freue mich über die Vielzahl derer, die hier aktiv gestalten wollen. Je größer das Unternehmen ist und je mehr Solo-Beauftragte die Themen angehen, desto eher besteht jedoch das Risiko, dass sie „vor die Wand laufen“. Das Einzelkämpfertum scheint immer noch zu existieren.

Daher greife ich mein Plädoyer zum QM-Team noch einmal auf und ergänze: Den Teams für integrative Managementsysteme gehört die Zukunft!

Die positive Sicht auf Qualität

Wenn ich die „Phrasendreschmaschine QM“ anwerfe, höre ich Aussagen wie:

• Vermeiden kommt vor Korrigieren.
• Wenn du einen Fehler machst und die Ursache nicht beseitigst, hast du den zweiten Fehler gemacht.

Es ist eine Auseinandersetzung mit dem, was falsch läuft. Das ist in Ordnung! Es gibt Versuche, eine positive Fehlerkultur zu entwickeln, indem die Buchstaben des Wortes „Fehler“ zu „Helfer“ umsortiert werden. Das mag die Augen öffnen. Das Wühlen in Fehlern – und noch schlimmer: Risiken! – bleibt jedoch in einer negativen Welt.

Soll die Perspektive in eine positive Richtung gelenkt werden und die simple Frage nach den Qualitätszielen wird gestellt, kommt nicht nur die Phrasendreschmaschine ins Stottern. „Qualität ist, wenn der Kunde zurückkommt, nicht das Produkt“, reicht da nicht mehr aus. Ein Qualitätsziel ist etwas Positives. Abgesehen davon, dass es nur allzu gern monetär gekoppelt wird („mehr Umsatz“).

Hier haben wir noch Potenzial, was in Zukunft wohl durch ein Chancenmanagement systematisch zu Maßnahmen führen soll.

Mehr Workflow, weniger texten, abheften und speichern

Prozessmanagement und Anforderungen an die Dokumentation gehen eng zusammen. Dokumente erfüllen im Idealfall den Zweck, den Prozessverlauf zu unterstützen. Während vor 25 Jahren noch viele Regalmeter mit Ordnern zum QM-System der geschätzte Standard waren und Datenbanken als suspekt betrachtet wurden, diskutieren wir inzwischen die Digitalisierung.

Inzwischen werden Prozesse von Software-Anbietern sehr gut und sicher abgebildet, sodass sich eine detailgetreue, zusätzliche Darstellung als Prozess erübrigt. Darin sollte auch keine weitere Energie gesteckt werden müssen. Vielmehr sind wesentliche Informationen, die den Workflow unterstützen, ein inhaltlicher Mehrwert.

Die Dokumentenlenkung – also formelle Anforderungen, womit sich die Aktualität und Richtigkeit der Informationen bestätigen lassen – wird es weiterhin geben, jedoch von Software erfüllt werden können (Freigabeprozesse, Versionierung, Berechtigungskonzepte etc.).

Fazit: Teamarbeit und Integration sind die Treiber Ihres Managementsystems

Die Entwicklung moderner Managementsysteme zeigt, dass Wandel und Anpassungsfähigkeit zentrale Erfolgsfaktoren für Unternehmen sind. Die ISO 9001 hat in den letzten 25 Jahren wesentliche Impulse gesetzt, von der Prozessorientierung bis hin zur Förderung eines risikobasierten Denkens. Gleichzeitig rücken Themen wie Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Teamarbeit zunehmend in den Fokus.

Um zukunftsfähig zu bleiben, sollten Unternehmen ihre Managementsysteme nicht nur als Mittel zur Erfüllung von Normanforderungen betrachten, sondern als strategisches Werkzeug zur Verbesserung ihrer Gesamtleistung. Dabei bietet die Integration von Qualitätsmanagement mit anderen Bereichen, wie Nachhaltigkeit und Informationssicherheit, erhebliches Potenzial für eine effiziente und ganzheitliche Unternehmensführung.

Den Teams gehört die Zukunft – und damit die Möglichkeit, Managementsysteme integrativ und zukunftsorientiert zu gestalten.