Nr. 53 | Strategie für Ihr Risikomanagement (Teil 1/3)

Foto (c) Michael Zawada | pixelio.de
Print Friendly, PDF & Email


Sie haben ein Qualitätsmanagement-System und sollen nun ein Risikomanagement integrieren. Schließlich steht bald die Rezertifizierung nach ISO 9001:2015 an. Das Problem ist nur, dass Ihnen Internetseiten zu Risikomanagement keine Hilfe sind, selbst wenn sie verständlich geschrieben sind.
Wo sollen Sie also anfangen? Ohne Strategie können Sie kein vernünftiges Risikomanagement aufbauen und praktizieren. Dazu müssen Grundlagen geschaffen werden, die zunächst begrifflicher Art sind. Bevor Sie sich ins Controlling stürzen, brauchen Sie außerdem Risikoinventar und Risikomatrix. Damit können Sie hoffentlich den letzten geplanten Schritt vermeiden: das Krisenmanagement.

 

Begriffe: Fehler, Risiken und Chancen

Wenn Vertreter verschiedener Disziplinen sich unterhalten, bringen unterschiedliche Sichtweisen zu einem Begriff die Gespräche ins Stocken. So ist es häufig im Bereich Qualitätsmanagement (QM) und Risikomanagement (RM). Dominiert in Ihrem Unternehmen die Sprache des QM, so besteht eine differenzierte Wahrnehmung der Begriffe Fehler und Risiko. Ist die Sprache eher vom RM geleitet, findet diese Unterscheidung gar nicht statt. Es gilt also, einen gemeinsamen Nenner zu finden, der zu Ihnen passt.

Im QM wird als Fehler alles das bezeichnet, was nicht vorgegebenen Toleranzen entspricht. Die Definition lehnt sich dabei sehr stark an Produkte und Dienstleistungen an:

 

Die Schraube soll 5 Zentimeter lang sein, eine Abweichung von ± 0,1 Zentimeter wird akzeptiert. Konkret heißt das, die Schraube darf zwischen 4,9 Zentimeter und 5,1 Zentimeter lang sein. Werden 4,8 Zentimeter oder 5,2 Zentimeter gemessen, ist sie fehlerhaft.

In der Fast-Food-Kette wird die Geschwindigkeit gemessen. Der Kunde muss seine Bestellung nach sagen wir 2 Minuten erhalten. Die Toleranz beträgt + 10 Sekunden. Erhält der Kunde seine Bestellung im Zeitfenster bis 2 Minuten und 10 Sekunden, ist alles in Ordnung (fehlerfrei). Wird sie später überreicht, liegt ein Fehler vor.

 

In einem Qualitätsmanagement-System (QMS), wo es im Wesentlichen um Produkte und Dienstleistungen geht, ist diese Definition hilfreich. Seit der Revision 2015 taucht in der ISO 9000 erstmalig der Begriff Risiko auf und stellt mit Anforderungen zu Risiken und Chancen einen roten Faden durch die gesamte Norm dar. Wo Definitionen sonst helfen, ist der Anwender von Normen hier ein wenig allein gelassen: „Auswirkung von Ungewissheit“ (ISO 9000:2015, Kap. 3.7.9 „Risiko“).

Zu „Risiko“ gibt es viele Definitionen in den unterschiedlichen Disziplinen, aber keine einheitliche. In der Umgangssprache ist das Wort negativ belegt und hat immer mit Verlust oder Gefahr zu tun. Von dieser negativen Sichtweise müssen wir uns an dieser Stelle distanzieren und eine neutrale Position einnehmen. Wenn man die Gemeinsamkeiten aller Definitionen sucht, so lautet die neutrale Formel: Abweichung von Erwartetem. Diese Abweichung kann „nach oben“ oder „nach unten“, also positiv oder negativ sein. Folglich wird daraus die Formulierung „Risiken und Chancen“ in der ISO 9001.

Diese Formel ist realistisch. Der einzige Grund, Risiken bewusst einzugehen, liegt in der Chance. Dennoch dominiert im Risikomanagement die negative Sichtweise.

QM-System mit integriertem Risikomanagement

Die sprachliche Schwierigkeit wird deutlich: Während der Risikomanager bei einer Abweichung vom Risiko spricht, meint der Qualitätsmanager „nur“ einen Fehler. Unbestritten kann aus einem Fehler ein Risiko werden, jedoch ist das nicht grundsätzlich so. Wird bei der Produktfreigabe ein Fehler gemacht, z. B. der falsche Toleranzwert zu einem Produkt berücksichtigt, hat er eine andere Dimension als ein Fehler in der Verwaltung, z. B. eine falsch notierte Telefonnummer. In einer Arztpraxis hat eine falsch notierte Telefonnummer wiederum eine andere Gewichtung, weil wertvolle Zeit verloren geht, die Gesundheit und Leben eines Patienten beeinträchtigen kann. Es gibt also keine Grundsätzlichkeit, auf die Sie zurückgreifen können: Sie müssen eigene Kriterien und Gewichtungen festlegen. Ist es mit Ihrem Unternehmensgegenstand vereinbar Fehler und Risiken voneinander zu trennen? Dann brauchen Sie eine praktikable Trennlinie, die Sie festlegen müssen. Ist diese Trennung nicht vereinbar  (z. B. in der Arztpraxis), werden Sie die vermeintlich sanfte Definition zu „Fehler“ ignorieren und in Risiken denken.

Sie stellen sich vielleicht die Frage, warum es denn so kompliziert sein muss. Der Aufwand ist sinnvoll, denn die Integration von Risikomanagement ins QM-System hat seine Stärke.

Was passiert, wenn …

Im QMB Infobrief Nr. 48 bin ich schon einmal auf die Verwendung des Begriffes „Risiko“ eingegangen. Kurz zusammengefasst: Ein Risiko entsteht erst, wenn eine Schwachstelle von einem Einfluss (Bedrohung) getroffen wird.
Gegenstand des QMS mit integriertem Risikomanagement ist:

  • Ursachenanalyse (Spezialität des QM)
  • Risiko: Risikoinventar und Risikomatrix (Spezialität des RM)
  • Wirkung (Controlling, Spezialität von QM + RM)
  • Krisenmanagement (Spezialität von RM, unterstützt von Prozessen des QM)

Gemeinsam ist den Disziplinen das Denken im PDCA-Kreislauf [Video Elke Meurer]. Im Qualitätsmanagement steht die Fehlervermeidung im Vordergrund. Verschiedene Werkzeuge werden zur Ursachenanalyse eingesetzt, dazu zählen sowohl kreative als auch statistische Methoden. Das Risikomanagement konzentriert sich eher auf die Wirkung und – ganz wichtig! – das Krisenmanagement, wenn der Risikofall tatsächlich eintritt.

Am Anfang steht die Strategie

Es ergibt keinen Sinn, wenn Sie nun einfach losziehen und eifrig potenzielle Risiken suchen und auflisten. Schließlich steckt darin ein ordentliches Stück Arbeit, die zielführend investiert werden sollte. Basis für jegliches Handeln ist eine Aussage der obersten Leitung, welche Strategie verfolgt werden soll. Es gibt nicht „die beste“ Strategie. Die Entscheidung ist höchst individuell und unterscheidet sich von Person zu Person. Besteht die oberste Leitung aus mehreren Personen, so sollten sie sich auf eine Strategie einigen. Das gilt für die Gesamtstrategie des Unternehmens, insbesondere für die des Risikomanagements. Übliche Strategien als Denkanstoß:

Qualitätsfokus

Qualität ist das oberste Gebot. Dieser Fokus verursacht unter Umständen hohe Kosten. Dahinter steckt eine „Abbruch-Strategie“, z. B. sobald ein Fehler in der (Massen-)Produktion auftaucht, werden alle Produkte der gleichen Charge vernichtet.Der Qualitätsfokus führt in der Dienstleistung dazu, etwas nicht zu machen, obwohl es finanziell attraktiv ist.Die Strategie führt dazu, einen Verlust zu akzeptieren oder ein Geschäft nicht abzuschließen, sobald die angestrebte Qualität erkennbar nicht erreicht werden kann. Dieser Fokus in der Strategie legt in der Umsetzung einen hohen Wert auf eine sehr gute Machbarkeitsprüfung.

 

Mengenfokus

Der Mengenfokus führt wahrscheinlich auch zu hohen Kosten, die durch ein eingetretenes Risiko ausgelöst werden, z. B. Gewährleistungskosten. Das Prinzip lautet in diesem Fall „aushalten“. Die Menge der Verkäufe und der damit erbrachte Umsatz fangen die Kosten des eingetretenen Risikos auf.Für Unternehmen mit individuellen Lösungen kommt dieser Fokus nicht infrage.

 

Kostenfokus

Der Kostenfokus ist im Mittelstand sehr weit verbreitet. Die Frage lautet schlicht: „Wie viel Aufwand zur Risikoprävention kann ich mir leisten?“Zwei Prinzipien sind möglich: Zum einen das Minimalprinzip, mit dem so wenig Aufwand wie nur möglich betrieben wird. Dabei wird keine Summe anvisiert, sondern von Jahr zu Jahr ein prozentualer Anteil festgehalten (z. B. in Relation zum Umsatz). Zum anderen gibt es das Maximalprinzip, welches budgetgebunden ist. Wenn das maximal zur Verfügung gestellte Budget aufgebraucht ist, werden keine Maßnahmen mehr eingeleitet. Das Maximalprinzip wird sehr häufig praktiziert.

Risikoneigung der obersten Leitung

Jeder Fokus hat seine Berechtigung. Es ist also nicht angemessen, ihn an dieser Stelle in „gut“ und „schlecht“ einzuteilen. Welcher Fokus am Ende gewählt wird, hängt sehr häufig von der Neigung der Person oder Personen in der obersten Leitung ab. Die einen Menschen sind eher risikofreudig, die anderen gehen eher konservativ vor. Die oberste Leitung muss den Fokus wählen, der sich für sie „richtig anfühlt“.

Bestimmen Sie die Risikotragfähigkeit

Da Sie gerade mit der obersten Leitung die Strategie festlegen, machen Sie mit ihr gleich weiter und bestimmen die Risikotragfähigkeit. Am Ende müssen Geschäftsführung und Führungskräfte handlungsfähig sein und brauchen operative Maßstäbe, die sich überwachen lassen (Risikocontrolling).An dieser Stelle starten wir den Risikomanagementprozess, der aus insgesamt acht Schritten besteht:

Die Risikotragfähigkeit ist die Schmerzgrenze des Unternehmens. Drei Handlungsprinzipien stehen zur Überlegung:

Going-Concern-Prinzip

Das Unternehmen wird weiter so geführt wie bisher. Das Risiko wird einfach „geschluckt“.

 

Veräußerung

Die Ausgangsfrage ist: Wovon können wir uns trennen? Es geht darum, dass das Unternehmen im Ernstfall Besitz verkaufen kann und alternative Lösungen findet. Zum Beispiel benötigt die Apotheke mit Fahrdienst mindestens ein Dienstfahrzeug. Ist es notwendig, dieses zu besitzen oder ist Leasing eine attraktive Variante? Braucht die Apotheke drei Fahrzeuge oder lassen sich Fahrten anders organisieren, sodass die Anzahl reduziert werden kann? Ist es eine Alternative für die Apotheke, auf andere Transportwege umzustellen (z. B. Botendienst beauftragen)?Oftmals werden an dieser Stelle schon Entscheidungen zur Kostenoptimierung getroffen, obwohl noch nicht einmal ein Risiko in Sichtweite ist. Das ist in Ordnung. Lenken Sie jedoch den Fokus wieder zurück zum Risikomanagement.An der Stelle müssen Sie Ihre Vermögenswerte kennen. Das sind Buch- oder Marktwerte. Buchwerte sind vorsichtiger, Marktwerte unterliegen der Veränderung und sind eventuell spekulativ. Buchwerte stehen schlichtweg in der Bilanz (z. B. Wert des Fuhrparks). Der Marktwert ist der aktuelle Wert des Unternehmens auf dem Markt, wenn es verkauft werden soll (u. a. Imagewert).

 

Leistungsfähigkeit

Wo ist die absolute Schmerzgrenze? Hier wird finanziell ausgedrückt, was ein Unternehmen verkraften kann. Dazu ist es wichtig, die eigenen Werte zu kennen, die im schlimmsten Fall der rettende Anker sind. Hier werden finanzielle Dimensionen betrachtet.Die Vermögenswertveränderung ist an dieser Stelle interessant. Dazu zählen die Gegenüberstellung von Gewinn und Verlust (Einnahmen und Ausgaben) sowie der Cashflow (Liquidität).

Zusammenfassung für den Start (Teil 1)

Für den Anfang halten wir fest:

  1. Trennlinie Fehler und Risiko bestimmen
  2. Strategie mit der obersten Leitung klären
  3. Risikotragfähigkeit bestimmen

Im nächsten QMB Infobrief „Risikoinventar und Risikomatrix: Grundlagen für das Risikocontrolling“ wird der Risikomanagementprozess fortgesetzt. Der dritte Teil beschäftigt sich mit dem Krisenmanagement.

 

Foto © Michael Zawada | pixelio.de

 


 

Möchten Sie den QMB Infobrief regelmäßig lesen? Abonnieren Sie ihn!

Der Newsletter erscheint jeden dritten Freitag im Monat und ist für Sie kostenfrei. Melden Sie sich an – dann erhalten Sie den QMB Infobrief per E-Mail.

Abonnieren Sie den QMB Infobrief

©Thorben Wengert | pixelio.de

Vorteile des Abos

  • aktuelle Themen rund um Ihr Managementsystem
  • Sie kommen zuerst: Anmeldungslink mit 20 Prozent Bonus zu den QM-Tutorials #qmtutorial
  • Links zu aktuellen Blog-Beiträgen von Elke Meurer
  • Termine der nächsten Wochen und Hinweise

 

 

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.