Nutzen Sie die Word-Datei und unterstützen Sie mit QM die Personalarbeit insbesondere in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU). Gestalten Sie die Stellenbeschreibung für Personen nachvollziehbar und stellen Sie Bezug zu Tätigkeiten und Prozessen her. Befugnisse und Pflichten werden damit eindeutig übertragen. Im Beispiel finden Sie die (fiktive) Stellenbeschreibung eines QMB als Hilfestellung.
Stellenbeschreibungen spiegeln Prozesse wider
Vor ein paar Jahren beriet ich ein kleines Unternehmen aus dem Gesundheitswesen und erklärte der Geschäftsführerin die Zusammenhänge eines QM-Systems. Dabei ging es ihr ums Verstehen des großen Ganzen. Nach diesem Gespräch fragte sie mich, womit sie denn schon mal anfangen könne. Denn das große Ganze sei komplex und sie wolle etwas Praktisches, Handfestes machen. „Haben Sie Stellenbeschreibungen für Ihr Personal?“, fragte ich daraufhin. Nein, jeder wisse, was er zu tun hat, aber ordentlich aufgeschrieben sei das nicht. Na ja, manchmal vergesse der eine oder andere, was er dürfe und was nicht, antworte sie. – Und schon war sie vom Praktischen, Handfesten auf dem Weg zum großen Ganzen.
Details der Aufbauorganisation
Sie können sich von mehreren Seiten dem Thema Stellenbeschreibungen nähern. Dabei ist der erste Ansatz ist in der Regel aus der Sicht des Personalmanagements und damit eng verknüpft die betriebswirtschaftliche Sicht. Dagegen nähere ich mich dem Thema aus der Prozessperspektive. Letztlich gibt es keine Widersprüche, egal von welcher Perspektive Sie herangehen.
Nehmen Sie die Stellenbeschreibung ernst! Zu oft werden Stellenbeschreibungen als formeller Firlefanz abgetan. Schließlich geht es nicht darum, „mal aufzuschreiben, was man so macht“. Darüber hinaus geht es vielmehr um Klarheit für Zuständigkeiten und Verantwortung der Aufgabengebiete. Daher bin ich immer noch erstaunt, wenn Personen die „Arbeitsplatzbeschreibung“ selbst texten.
ISO 9001 und das Personal
Die ISO 9001 sieht das Personal im Kapitel Ressourcen (Kapitel 7). Insgesamt spielen dabei mehrere Unterkapitel eine Rolle. Zudem ist das Kapitel Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse (5.3) wesentlich:
- Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse (5.3) – Aufbauorganisation, Zuweisen von Verantwortung und Befugnissen
- Personen (7.1.2) – Anforderungen bezüglich der Qualifikation
- Wissen der Organisation (7.1.6) – Erfahrungsaustausch
- Kompetenz (7.2) – Schulung und Weiterbildung
- Bewusstsein (7.3) – Bewusstsein für Qualitätspolitik und Kundenorientierung
- Kommunikation (7.4) – Kommunikation innerhalb der Prozesse und an den Schnittstellen
- Dokumentierte Information (7.5) – Zuständigkeit für dokumentierte Informationen
Nicht jedem schmeckt die Bezeichnung „Mensch als Ressource“ oder „Humanressource“. Dennoch will ich den Begriff „Ressource“ hier weiterhin nutzen. Welchen Begriff Sie bevorzugen, überlasse ich Ihnen, da Sie sprachlich zwischen Betrieb und Normenanforderung eine Brücke schlagen. Legen Sie daher Ihren bevorzugten Ausdruck in Ihrer eigenen Dokumentation fest.
Blick in die Aufbauorganisation
Personen werden zum einen Prozessen und zum anderen der Aufbauorganisation zugeordnet. Dabei sollte sich die Darstellung der Aufbauorganisation begrifflich und inhaltlich mit der Stellenbeschreibung decken. Ein Organigramm zeigt nur wenige Informationen, dagegen ist die Stellenbeschreibung ausführlicher.
Viele mittelständische Unternehmen bevorzugen eine flache Hierarchie und verzichten deshalb auf hierarchische Führungsfunktionen. Es ist witzlos, ein Organigramm zu erstellen, wenn es keine Hierarchieebenen gibt. Stellen Sie dann lieber eine Prozesslandschaft mit den zuständigen Prozesseignerinnen und -eignern dar.
Die gezeigten Abbildungen im folgenden Text entstammen der Word-Datei, die Sie herunterladen und für Ihren eigenen Bedarf anpassen können.
Organigramm und Stellenbeschreibung werden als Erfüllung der Anforderung „Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse (5.3)“ gesehen. Dabei bemängele ich hier häufig die fehlende Abstimmung der Begriffe. Abbildung 1 zeigt dazu ein Beispiel, wie die Informationen aus einem Organigramm im Top-down-Denken in eine Stellenbeschreibung aufgenommen werden können.
Auf dem Papierbogen oder im Kopf der Datei ist zuerst das Logo des Unternehmens zu finden. Dann beginnt die Darstellung mit der korrekten Bezeichnung des Unternehmens (nicht eine intern geläufige Kurzform). Wenn das Unternehmen mehrere Standorte hat, vermerken Sie hier auf jeden Fall den Standort als Einsatzort.
Es folgt die „Bezeichnung der Stelle“, die mit der Bezeichnung im Organigramm identisch sein sollte.
Es werden weitaus mehr Stellenbeschreibungen erstellt, als das Organigramm erahnen lässt. Dabei werden alle Personen berücksichtigt und nicht nur die Führungskräfte. Gehen Sie jedoch am besten top down vor und starten mit den Führungskräften.
Über- und Unterstellungen festhalten
Es folgt die Information, in welcher Abteilung oder welchem Bereich die Stelle angesiedelt ist. Dabei kann es sich auch um eine Stabsstelle handeln.
Die nächsten drei Zeilen vervollständigen die Struktur. Benennen Sie immer der/die nächste Vorgesetzte und für Krankheits- sowie Urlaubsfälle wird die Vertretungsregelung erfasst. Fertigen Sie Stellenbeschreibungen nicht pro Person, sondern pro Funktion an. Eine Person bekommt dadurch mehrere Stellenbeschreibungen, wenn sie mehrere Funktionen innehat: zum Beispiel als Einkaufsleiterin, QMB und Datenschutzbeauftragte. Wenn eine Aufgabe abgegeben oder übernommen werden soll, ist das Handling einfacher.
Im Grunde wird hier schon geklärt, welche Personen ihren Urlaubsantrag miteinander absprechen müssen. Dennoch sollten Sie den Informationsgehalt nicht überladen. Eine Stellenbeschreibung kann für sechs Personen in einem Team gleich sein. Daraus ergibt sich, dass Kollegen und Kolleginnen der gleichen Funktion die Vertretung übernehmen können.
Blick in den Prozess
Abbildung 2 führt den Top-down-Gedanken fort und wird dabei detaillierter. Zunächst werden Aufgaben der Funktion benannt.
Es scheint leicht zu sein, die Aufgaben einer Funktion zu benennen. Es ist aber umso schwerer, Befugnisse zu kommunizieren. Zu den Befugnissen gehören zum Beispiel: Personaleinsatzplanungen im Prozess, Entscheidungen zu Maßnahmen am eigenen Arbeitsplatz oder den Verbesserungsprozess. Viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zeigen sich in internen Audits unsicher, wenn das Gespräch zu diesem Punkt kommt.
Formulieren Sie einzelne Passagen gern wortreicher und nicht nur mit Stichworten. Gerade bei Zuständigkeiten und Befugnissen ist Klarheit notwendig. Zum Beispiel könnte „Personalplanung“ irreführend sein, wenn es einen anderen Bereich gibt, der genauso heißt.
Verantwortung richtet sich nach der Funktion der Person
Die Zeile „Verantwortungen“ kann in vielfältiger Weise genutzt sein. Bei Führungskräften geht es um Budget, Unterschriftenregelung und Mitarbeiterführung. Im Falle eines Produktionsmitarbeiters könnte es eher „Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz“ oder die Verantwortung für personalisierte Werkzeuge sein. Im Gesundheitswesen kann es die Medikamentengabe sein, die hier erwähnt wird. Die nachfolgenden Zeilen bleiben leer oder werden mit einem Strich gekennzeichnet, wenn sie für die Stelle nicht zutreffen.
Anforderungen aus der ISO 9001
Handelt es sich um eine Prozesseignerin oder einen Prozesseigner, werden die funktionsspezifischen Aufgaben festgehalten. Sie können ganz wunderbar Aufgaben aus der ISO 9001 anbringen: Erstellen und Aktualisierung von dokumentierten Informationen sowie Mitwirken bei Regelungen zur Lenkung von dokumentierten Informationen.
Führungs-, Haupt- und Nebenaufgaben richten sich nach der jeweiligen Stelle. „Weitere Aufgaben“ sind meistens nicht direkt mit dem Arbeitsplatz verbunden. Das könnten zum Beispiel sein:
- Mitwirken im internen Erfahrungsaustausch (Wissen der Organisation)
- Mitwirken/Moderieren von Qualitätszirkeln
- Mitwirken im Ausschuss für …
- Mitwirken in Projektgruppe …
- Teilnahme am Schulungsprogramm
Sich entlang eines Organigramms zu hangeln ist nicht so schwer. Um eine Stellenbeschreibung für die komplette Belegschaft wirklich gut zu gestalten, ist eine gute Prozessstruktur notwendig. Wenn das Prozessmanagement steht, können Sie durchdachte Stellenbeschreibungen anfertigen.
Tipp aus dem QMB Infobrief
Bringen Sie Soft Facts unter
Bislang steht die Aufbauorganisation bis hin zur Stelle eines Prozesses. Bringen Sie jedoch noch mehr Aspekte sinnvoll unter. Die Aussage „Mache ich nicht, steht nicht in meiner Stellenbeschreibung“ bringt den Betrieb sonst ins Stocken. Abbildung 3 zeigt einen Vorschlag zu Kommunikation und Berichtspflichten.
„Kommunikation“ ist hier bewusst recht allgemein und hängt von der Stelle ab. Es geht es um Teilnahme an Meetings, Jours fixes, Projektbesprechungen, Führungskreis-Treffen, Schicht-Übergaben usw. Diese Kommunikationsformen sollten natürlich existieren.
Die Schnittstellen-Kommunikation ist oft schwierig. Sehr häufig haben die Stelleninhaber und
-inhaberinnen diese gar nicht auf dem Schirm. Dem können Sie entgegenwirken, indem Sie sie hier benennen. Nennen Sie die direkten Schnittstellen und die zuständigen Funktionen. Bei Berichtspflichten gebe ich zu bedenken, dass sie sich oft schneller ändern, als Sie Stellenbeschreibungen überarbeiten können.
Vermeiden Sie Formulierungen wie „Kommunikation wird über das IT-System geführt“. Bringen Sie noch das Wort „ausschließlich“ unter, stirbt jede Kommunikation. Kommunikation zu regeln ist nicht einfach. Es existiert auch noch ein Unterschied zu „Informationsfluss“.
Personenbezogene Informationen
Zu guter Letzt wird die Stellenbeschreibung um individuelle Daten ergänzt. Abbildung 4 zeigt einen Ausschnitt, der in vielen Unternehmen wesentlich ausführlicher dargestellt ist. Ich habe mich auf ein paar Details konzentriert.
Gehaltsstufe, Tarif und Belohnungssystem sind wichtige Informationen, wenn Sie dazu Regelungen im Unternehmen haben. Mit anderen Worten werden zum Beispiel Belohnungssysteme mit vorhandenen Kennzahlensysteme verknüpft und die Stellenbeschreibung stellt die Verbindlichkeit her. Deshalb sollte ein ausführliches Gespräch dazu stattfinden. Zum Abschluss wird in dieser Darstellung der Bezug zur jeweiligen Person hergestellt.
Beispiel: Stellenbeschreibung QMB
Beauftragte erhalten in der Regel eine Benennungsurkunde. Eine Stellenbeschreibung dagegen haben sie für diese Funktion nicht immer. Deshalb wende ich das oben erklärte Schema beispielhaft für einen QMB an. Auch wenn Sie jetzt ganz gespannt sind: Die Vergütungsfrage kann ich nicht klären.
Einordnung in Aufbauorganisation
- Standort des Unternehmens: Ihres vielleicht?
- Bezeichnung der Stelle: Qualitätsmanagementbeauftragte/r
- Bereich: Stabsstelle, Beratung der Geschäftsführung
- Direkte/r Vorgesetzte/r: Geschäftsführung
- Wird vertreten durch: Geschäftsführung
- Vertritt: –
Die Funktion QMB vertritt in der Regel niemanden, es sei denn er/sie kann die Aufgaben einer anderen Beauftragtenfunktion übernehmen (Umwelt, Informationssicherheit usw.).
Aufgaben, Zuständigkeiten und Befugnisse
- Zuständigkeiten: Beratung der Geschäftsführung in Fragen des Qualitätsmanagementsystems, Unterstützung der Prozesseigner und -eignerinnen in Fragen des Prozessmanagements und dessen Dokumentation, Organisation von Zertifizierungsaudits, Durchführen von internen Audits
- Befugnisse: QMB darf jederzeit in die Dokumente und Datenbanken der einzelnen Bereiche Einsicht nehmen. Bezüglich des QM-Systems ist der QMB berechtigt, den einzelnen Bereichen Termine vorzugeben und Fortschritte einzufordern.
- Verantwortungen: Aktualität des QM-Systems und der dazugehörigen Dokumentation im gesamten Anwendungsbereich.
- Aufgaben als Prozesseigner/in: Internen Auditprozess organisieren und durchführen.
- Führungsaufgaben: –
- Hauptaufgaben: Unterstützung der Prozesseignerinnen und -eigner, interne Beratung zu Qualitätsmanagement, interne Schulungen zu QM halten bzw. organisieren.
- Nebenaufgaben: Qualitätszirkel moderieren.
- Weitere Aufgaben: Mitwirken im Ausschuss für Qualitätsmanagement beim DIN im Namen des Unternehmens.
Ein QMB kann nicht für den Erfolg einer Zertifizierung verantwortlich sein! Eine Zertifizierung wird nur von der Gesamtheit aller Prozesse erreicht. Als „Bonus-Bedingung“ finde ich solche Formulierungen daher eher dubios.
Kommunikation und Berichtspflichten
- Kommunikation:
Intern: Teilnahme am monatlichen Führungskräfte-Meeting, wöchentliche Besprechungen mit der Geschäftsführung, Ergebnisse aus Qualitätszirkeln an die Prozesseignerinnen und -eigner und Geschäftsführung kommunizieren.
Extern: Kontakt zur Zertifizierungsgesellschaft und zum Support der QM-Software - Schnittstellen-Kommunikation: Geschäftsführung und Prozesseigner und -eignerinnen: im Rahmen der Führungskräfte-Meetings. Weitere Schnittstellen bei Bedarf (unternehmensweit).
- Berichtspflichten: QMB berichtet wöchentlich in mündlicher Form an die Geschäftsführung bezüglich aktueller QM-Projekte, Audits und Zertifizierung.
Fazit
- Mit einer Stellenbeschreibung werden mehrere Anforderungen der ISO 9001 an Rollen, Verantwortung und Befugnisse dargestellt.
- Eine Stellenbeschreibung schafft Klarheit für das Unternehmen, Führungskräfte sowie Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.