#68 | Kennzahlen im QM-System

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Es ist wie im Film „Täglich grüßt das Murmeltier“: Im Zertifizierungsaudit kommt die Frage nach den Kennzahlen des Prozesses. Und diese Frage löst mehr oder weniger Unbehagen aus. Wenn dann doch zaghafte Antworten folgen, kommt gleich die nächste unbehagliche Frage: „Und was sind Ihre KPIs?“

Neben dem Thema Managementbewertung gehört die Diskussion um Kennzahlen in Audits zu den ungeliebten Reibungspunkten. Was sind eigentlich Kennzahlen? Welche Begriffe gibt es dafür? Wozu sind Kennzahlen da und welchen Bezug zur ISO 9001 gibt es?

Was ist richtig: Kennzahl, Leistungsindikator oder KPI?

Es gibt keine Begriffsdefinition in der ISO 9000 zu Kennzahl, Key Performance Indicator (KPI) oder Leistungsindikator. Unter den ergebnisbezogenen Begriffen ist dort lediglich „Leistung“ als „messbares Ergebnis“ (ISO 9000, 3.7.8) definiert. Laut DGQ-Band 11-04, Managementsysteme – Begriffe, führt die DIN 55350-23 den Begriff Kenngröße bzw. Kennwert. Das war es dann auch schon.

Abb. 1: Begriff Leistung in der ISO 9000

Begrifflich bleibt es also sehr allgemein, was die Situation nicht vereinfacht. Natürlich gibt es Bereiche im Unternehmen, die vollkommen selbstverständlich mit dem Thema Kennzahlen operieren, allen voran das Controlling, der Vertrieb und die Produktion. Die Marketing-Abteilung spricht von Conversions, als wenn es nichts Selbstverständlicheres gebe. An der Stelle sei gesagt: Es ist völlig egal, wie die einzelnen Bereiche ihre Leistungsindikatoren benennen. Die Bezeichnung ist in der Regel fachlich bedingt. Es ist wichtig, dass es eine Verbindung zum Qualitätsmanagementsystem und der Vokabel „Kennzahl“ oder „Leistungsindikator“ gibt.

Tipp QMB Infobrief

Für den Fall, dass es Klärungsbedarf gibt: Legen Sie in Ihrem Unternehmen fest, welche Begriffe wofür gelten. Das sollten Sie als Qualitätsmanager*in oder QMB nicht „von oben herab“ machen. Fragen Sie in den Abteilungen und auch bei der obersten Leitung nach. Sie werden möglicherweise auf inbrünstig vorgetragene Meinungen stoßen („meiner Meinung nach ist XY eine Kennzahl, alles andere ist Spielkram“). Jede Person argumentiert immer aus Sicht des eigenen Fachbereichs und das mit größter Überzeugung. Die fachliche Sichtweise ist normal. Nehmen Sie die Aussagen zur Kenntnis, erstellen Sie eine erste Übersicht und geben Sie diese frei. Anstoß für eine mögliche Diskussion sollte der Hinweis sein, dass insbesondere an den Schnittstellen gemeinsame Vokabeln oder gemeinsames Verständnis  notwendig sind.

ISO 9001 und Leistungsindikatoren

Das Kapitel 4.4 „Qualitätsmanagementsystem und seine Prozesse“ legt fest, welche Anforderungen die Prozesse im QM-System grundsätzlich erfüllen müssen. Es ist die Schablone, die in jeder Abteilung und in jedem Prozess passen muss. Ein Teil dieser Schablone ist der Unterpunkt c). Anders formuliert: Diese Anforderung ist die Grundlage für die Frage nach der Kennzahl im Zertifizierungsaudit. Die ISO 9001 verwendet den Begriff Leistungsindikator anstatt Kennzahl. Im Kapitel 4.4 finden Sie unter c) die Anforderung: Die Organisation muss „die Kriterien und Verfahren (einschließlich Überwachung, Messungen und die damit verbundenen Leistungsindikatoren), die benötigt werden, um das wirksame Durchführen und Steuern dieser Prozesse sicherzustellen, bestimmen und anwenden“ (Kap. 4.4.1 c).

Tipp QMB Infobrief

Die Normenformulierung stößt oftmals auf Unverständnis: Warum liest es sich oft so, als gebe es noch außerhalb des QM-Systems Prozesse? Warum steht da nicht „die Organisation und ihre Prozesse“? – Eine Organisation legt fest, wo die Regeln des QMS nach ISO 9001 gelten (Anwendungsbereich). In den allermeisten Fällen sind Organisation und QM-System tatsächlich identisch. Es gibt jedoch die Möglichkeit, innerhalb der Organisation den Anwendungsbereich einzugrenzen. Daher bezieht sich die ISO 9001 in den Formulierungen konsequent nur auf das QMS.

Kennzahlen für Schnittstellen: Input und Output

Im Fokus befindet sich der Prozess mit einem definierten Ergebnis und festgelegten Inputs (s. Abb. 2). Aus diesen beiden Aspekten (in der Abb. 2 die dicken Punkte) ergeben sich zwei Messgrößen und somit Kennzahlen. Es geht nicht darum, etwas in Zahlen auszudrücken, daher empfinde ich den Begriff Leistungsindikator passender. Gerade zu Beginn eines Prozesses und der damit verbundenen Schnittstelle, stellt sich oft die Frage nach der Vollständigkeit. Leistungsindikatoren sind also auch qualitativ messbar (Ja-nein-Abfrage). Je nach Kontext Ihrer Produkte und Dienstleistungen kann der Start in den aktuellen Prozess auch erfolgen, wenn zum Beispiel 85 Prozent des Vorgängerprozesses als „fertig“ gemeldet wird.

Abb.  2: Mess- und Überwachungspunkte im Prozess
Tipp QMB Infobrief

Diese 85 Prozent sollten fundiert und nicht über den Daumen gepeilt sein. Genauso verhält es sich mit gerne eingesetzten Stufen (A-B-C, rot-gelb-grün usw.). Jede Stufe bzw. Schwelle zur anderen Stufe muss klar definiert sein. Diese Aussagen sind wertlos, wenn eine Stufe beliebig gewählt werden kann.

Beantworten Sie aus Prozesssicht einfache Fragen:

  • Woran erkennen Teammitglieder, dass ihr Prozessziel erreicht ist? Welche Merkmale sind das? (Verweis auf technische Daten, Mengen usw.)
  • Woran erkennen Führungskräfte, dass ihr Prozessziel wiederholt erreicht wird? Welche Merkmale sind das? (Ausschussquoten, Erfüllungsquoten)

Leistungsindikator für den Prozessverlauf

Mithilfe der Leistungsindikatoren soll der Prozess zielgerecht durchgeführt werden können. Damit sind eher die kleineren Punkte in der Abb. 2 gemeint. Leistungsindikatoren oder Kennzahlen sind dazu gedacht, zu erkennen, wann der Prozess aus dem Ruder läuft und Korrekturen notwendig sind. In der Produktion ist an der Stelle die Qualitätsregelkarte ein tolles Instrument: In festgesetzten Zeitabständen werden Stichproben genommen und der Messwert in eine Übersicht eingetragen. Es entsteht eine „Fieberkurve“.

Solche Fieberkurven sind in jedem Prozess hilfreich, nicht nur in Produktionen.

Beispiel Projekt

Projektmanagement hat drei klassische Ziele und somit Kennzahlen: Termin, Qualität (inhaltliche Aufgabe) und Budget/Ressourcen.

Während des Projektverlaufs ist es Aufgabe der verantwortlichen Person, diese drei Leistungsindikatoren im Auge zu behalten. Damit das böse Erwachen nicht am Ende kommt, werden Projekte mithilfe von Meilensteinen strukturiert. Es werden also Zwischenziele gesetzt. Sie können herzlich gerne an dieser Stelle das Erreichen des Zwischenziels feiern, sofern Sie nicht vergessen, Ihrer Controlling-Aufgabe nachzugehen. Die entscheidenden Fragen lauten bei jedem Meilenstein:

  • Liegt das Projekt im Zeitplan? – Leistungsindikator Termin
  • Sind alle Aufgaben inhaltlich bis hierhin erfüllt, sodass das Gesamtziel des Projektes erreicht werden kann? – Leistungsindikator Qualität
  • Sind die Ressourcen in dem Maß genutzt worden, wie es bis hierhin vorgesehen war? – Leistungsindikator Budget/Ressourcen

Es wäre fatal, erst am letzten Projekttag festzustellen, dass der Termin noch lange nicht eingehalten wird, noch X Aufgaben unerfüllt sind und vor drei Monaten die Ressourcen hätten aufgestockt werden müssen.

(Falls Sie jetzt an gewisse öffentliche Großprojekte denken: Immerhin wird uns im Voraus mitgeteilt, dass sich Projekt B um mehrere Jahre verzögert …).

Kalorien zählen sagt noch nichts darüber aus, ob das Essen schmeckt

Die Kunst besteht oft darin, die passende Kennzahl zu beobachten. Oftmals werden Leistungsindikatoren gewählt, weil das IT-System sie hergibt („Die sind eh da.“). Die Softwareunterstützung ist enorm wichtig, nur sollte nicht das IT-System den Prozess diktieren, sondern begleiten und eine Entscheidungshilfe sein.

Tipp QMB Infobrief

In der Tat ist es sehr verlockend, sich auf automatisierte Lösungen einzulassen: Ein Klick und die Kennzahl ist da. Oftmals treffe ich jedoch einen regelrechten Excel-Wahn an. Es werden zum Beispiel im Einkauf gigantische Tabellen zur Lieferantenüberwachung erstellt, die in der Fülle schon aus Zeitgründen niemals mit Informationen gefüllt werden können. Es ist dringend notwendig, dass Sie den Prozessverlauf und das Ergebnis durchdringen und „die richtige“ Kennzahl finden. Weniger ist mehr.

Vorschlag: Zwei Ebenen aufbauen

Im Grunde geht es doch darum, dass jede prozessverantwortliche Person weiß, was das Ergebnis des eigenen Prozesses ist. Gleichzeitig muss sich diese Person, meistens ist es eine Führungskraft, gegenüber der Geschäftsführung rechtfertigen. Jetzt wäre es schon einmal prima, wenn oberste Leitung und Prozesseigner*innen die gleiche Sprache sprechen. Für meinen Vorschlag soll die folgende Abbildung 2 weiterhelfen.

Abb. 3: Kennzahlen auf zwei Ebenen

Die Unternehmensführung hat ein hohes Interesse an Kennzahlen mit monetärer Auswirkung. Das sind die Schlüsselkennzahlen (Key Performance Indicator, KPI). Sie sind notwendig, um die Gesamtheit der Prozesse zu steuern. Jede prozessverantwortliche Person liefert die KPIs, denn es ist die Antwort auf die Frage „Woran erkennen Führungskräfte, dass ihr Prozessziel wiederholt erreicht wird?“. Erfahrungsgemäß sind dies ein bis zwei Kennzahlen pro Prozess.

Auf der Prozessebene sind im Detail weitere Kennzahlen sinnvoll. Je nach Prozess sind das vielleicht vier oder fünf Kriterien – eher weniger. Das sind die wichtigen Stationen innerhalb des Prozesses (siehe kleine Punkte in Abb. 2), sodass Führungskräfte und Team tatsächlich das gemeinsame Prozessziel erreichen.

Tipp QMB Infobrief

Es ist notwendig, dass KPIs der Unternehmensführung und Leistungsindikatoren der Prozessebene aufeinander abgestimmt sind. Die oberste Leitung muss den Führungskräften die KPIs nennen, die sie in den Reportings erhalten möchte. Gleichzeitig sollte sie kommunizieren, dass die einzelnen Bereiche natürlich weitere Leistungsindikatoren verfolgen können, die nur im Bedarfsfall für sie interessant sind. Das Verständnis von Termin – Qualität – Ressourcen/Budget muss geklärt sein. Die Qualitätsziele leisten dazu ihren Beitrag.

Leistungsindikatoren und Motivation

Schon das Wort „Kennzahl“ birgt in manchen Unternehmen auf Sacharbeiterebene für Zündstoff. Mitarbeiter*innen denken in den meisten Prozessen nicht in Zahlen. Das ist vor allen Dingen in der Dienstleistungsbranche oder in Dienstleistungsprozessen innerhalb eines Herstellerunternehmens regelmäßig zu beobachten. Die Zufriedenheit von Kund*innen, Klient*innen und Patient*innen drückt sich häufig in ganz anderen Merkmalen als Geld (im Sinne von Gewinn für das Unternehmen), Zeit und Provisionen aus.

Beim Dreieck Termin – Qualität – Ressourcen/Budget ist für die Belegschaft die Qualität in den meisten Fällen der oberste Maßstab. Die Unternehmensleitung steht in der Regel unter dem Druck, bei gleichbleibender Qualität vor allem Ressourcen und Budget im Auge zu behalten.

Fazit

  • Abstimmung zwischen oberster Leitung und den Führungskräften bezüglich der KPIs sorgt für Klarheit.
  • Auf Prozessebene sollten die wesentlichen Meilensteine des Prozesses als Steuerungspunkte bekannt sein und überwacht werden.
  • Jeder Leistungsindikator bedeutet Aufwand. Daher sollten Sie nur wenige und dafür aussagekräftige Leistungsindikatoren pro Prozess haben.

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