Start » Der Schlüssel zu einem teamfähigen Plan – für QMBs | #77

„Den Plan erstelle ich für die QM-Dokumentation erst zum Abschluss. Dann stimmt er wenigstens.“ Prima, und wie halten Sie es mit der Planung? Eine Planung bietet eine Vorausschau auf das, was zu tun ist. Ohne Prioritäten ist ein Plan jedoch nichts wert. Mit diesem Artikel will ich mich dem nähern, was eine „gute“ Planung ausmacht. Können Sie eigentlich Multitasking? Finden Sie es mit dem Selbsttest heraus.

Haben Sie einen optimalen Plan?

Im Kundengespräch kommen wir zwangsläufig zur Planung: Außendiensttermine, Planung von Kundenprojekten, Entwicklungsprojekte, Produktionsaufgaben, Sprints in der Softwareprogrammierung, Messetermine und Redaktionspläne. Dazu kommen noch die typischen QM-Aktivitäten wie interne Audits, Managementbewertung und Unterstützung der Zertifizierungsaudits. Neben diesen Routinen wollen noch andere Aufgaben vorbereitet werden: Recruiting von Fachkräften oder Digitalisierungsprojekte beispielsweise. Vielleicht möchten Sie auch den runden Geburtstag des Unternehmens oder ein Belegschaftsfest organisieren.

Tagein, tagaus gibt es in jedem Unternehmen viel zu planen. Es ist ein tagesfüllender Job, denn Aufgaben müssen nach der Planung kommuniziert und gesteuert werden. Dazu kommen noch notwendige Rücksprachen, weil immer kleinere oder größere Hürden auftauchen. Sie kennen diese Zeitfresser wahrscheinlich. Immer wieder kommt im Beratungsgespräch daher der Wunsch auf, die Planung zu optimieren, damit alles hürdenfrei laufen kann.

Planung muss nicht perfekt sein

Das Bedürfnis nach einer gelingsicheren Planung ist nachvollziehbar. Jedoch empfehle ich etwas mehr Entspannung bei diesem Gedanken: Den optimalen Plan, der alle Eventualitäten abdeckt und von Anfang bis Ende ohne Haken funktioniert, gibt es nicht. Diese Erkenntnis ist nicht neu wie mein Lieblingszitat zeigt: „Wenn du Gott zum Lachen bringen willst, dann mach einen Plan.“ Die Herkunft des Zitats ist mir leider entfallen, aber der Satz lässt mich jedes Mal schmunzeln. Sicherlich haben Sie auch Ihre Lieblingszitate, die Sie gerne in den Kommentaren hinterlassen können.

Es ist nun jedoch nicht mein Ziel, Sie mit einem Zitat abzuspeisen, das Planung als eher hoffnungslos abstempelt – im Gegenteil. Ich möchte Sie ermutigen, sich damit zu beschäftigen, was Planung für Sie bedeutet. Was erwarten Sie von einem Plan?

Planung ist ein Prozess des Verstehens

Meistens wird in den Teams denjenigen die Aufgabe der Planung zugeschoben, denen man das größte organisatorische Geschick zuschreibt. Alternativ erhalten diejenigen die Aufgabe, die die meiste Erfahrung im Unternehmen oder mit Projekten haben. In jedem Fall kommt ein guter Plan dabei heraus, wenn die Personen eine Eigenschaft gemeinsam haben: Sie haben das Vorstellungsvermögen, was das Ergebnis sein soll. Wenn die Vorstellung also klar ist, steht einer fundierten Planung nichts im Wege. Somit besteht der erste Schritt zur guten Planung darin, das Bild des Ergebnisses so gut wie möglich zu vervollständigen. Dabei helfen konstruktive Hinweise von anderen Teammitgliedern, die ihre Erfahrung einbringen.

Klarheit für das Team

Eine Planung verdient es, irgendwann in den Genuss der Umsetzung zu kommen. Verlieren Sie sich daher nicht in zu viele Details und dem Anspruch nach Perfektionismus. Wenn Sie einen Merksatz brauchen, wann der ideale Detailgrad erreicht ist, so rege ich an, die Perspektive des Teams einzunehmen:

Ein Plan ist bereit für die Umsetzung, wenn alle Beteiligten das Gesamtergebnis und ihre Aufgabe als Teil davon verstehen.

Es geht also nicht um die Frage, ob Sie bei der Planung wirklich an alle Details gedacht haben. Stellen Sie sich nicht nur das Ergebnis vor, sondern auch die Menschen, denen Sie dieses Ergebnis und deren Aufgaben auf den Weg dorthin erklären müssen. Damit geben Sie die richtige Richtung vor und lassen gleichzeitig Flexibilität für unvorhergesehene Situationen. Es wird im Laufe des Projektes immer vorkommen, dass Sie die ursprüngliche Planung anpassen. Erst dann, wenn das Gesamtergebnis in Frage gestellt wird, ist der Plan gekippt. Bis dahin gilt die Zielvorstellung und nur der Weg muss modelliert werden.

Flexibilität als Qualitätsmerkmal

In internen Audits diskutiere ich gerne die Planung eines Kundenprojektes. Der Auftrag ist vollständig und nun muss die Planung zeigen, wie das Ergebnis erreicht werden soll. Es ist jedoch fast Standard, dass Kundenwünsche oder andere Notwendigkeiten ein Änderungsmanagement erfordern. Das heißt mit anderen Worten: Der Auftrag bleibt, aber der Plan muss in verschiedenen Details verändert werden. Dazu muss es im QM-System Strukturen geben:

  • Wer kümmert sich darum, die Änderungen zu prüfen?
  • Wer trägt die Verantwortung und gibt Änderungen frei?
  • Wie ist es im Prozess geregelt, ab wann die Umsetzung des Plans gestoppt und eine neue Machbarkeitsprüfung durchgeführt werden muss?
  • Wie ist es geregelt, wenn der Plan nicht gestoppt wird und Änderungen in die fortlaufende Umsetzung eingearbeitet werden müssen?
  • Wie es es gestaltet, dass bis zur Freigabe Ursprungsauftrag und Änderungen nachvollziehbar sind?

Das sind wertvolle Regeln. Die Flexibilität eines Unternehmens wird dadurch keinesfalls eingeschränkt. Vielmehr weiß Ihr Kunde am Ende zu schätzen, dass die vereinbarte Qualität UND die nachträglichen Änderungen seinen Anforderungen entsprechen.

Alles auf Priorität 1 = Multitasking

Dieses Bedürfnis, die Planung optimieren zu wollen, liegt manchmal gar nicht am vorliegenden Plan. Der ist in den meisten Fällen tatsächlich gut. Es liegt in der Regel an der Vielzahl von Plänen, die mit gleichrangiger Priorität umgesetzt werden. Erst dann, wenn ein Projekt kurz vor dem Abschluss ist und das Ergebnis dem Kunden übergeben werden soll, werden die Kräfte gebündelt. Das ist jedoch reichlich spät.

Es ist wunderbar, wenn viele Aufträge da sind. Schließlich sichern sie die wirtschaftliche Stabilität des Unternehmens. Jedoch ist die Prioritätenliste ein Nadelöhr. Kundenaufträge werden per se mit „Prio 1“ gekennzeichnet, nur weil es Kundenaufträge sind. Damit möchte man vielleicht dem Prinzip der Kundenorientierung Gewicht verleihen. Für ein operativ sinnvolles Abarbeiten, ist es jedoch nicht zielführend. Damit fordern Sie alle Teammitglieder zu einem permanenten Multitasking auf.

Selbsttest zum Multitasking

Im Rahmen meiner eigenen Fortbildung „Agiles Projektmanagement“ habe ich diesen Selbsttest zum Multitasking kennengelernt. Vorher war mir schon bekannt, dass Multitasking nicht effizient und effektiv ist. Darüber wird oft genug berichtet. Viel besser ist es, die eigene Nichteffizienz und Nichteffektivität zu spüren. Bitte nehmen Sie ein DIN A4-Blatt quer und bereiten Sie es wie abgebildet vor. Alternativ nutzen Sie gerne die Datei im Download. Im Video erkläre ich wie der Selbsttest funktioniert.

Funktioniert Multitasking?
Abb. 1: Laden Sie diese Datei zum „Selbsttest Multitasking“ herunter

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Mein Lernprozess: Prioritäten mit Verstand setzen

Ich habe aus diesem Selbsttest gelernt und meine eigene Planung verändert. Zunächst habe ich die Art meiner täglichen Aufgaben betrachtet: es gibt Routinen (meine eigene Selbstständigkeit betreffend), wiederkehrende Aufgaben und Projekte. Wiederkehrende Aufgaben und Projekte haben jeweils mit Kunden zu tun, daher kann „Kundenauftrag“ kein Unterscheidungskriterium sein. Sowohl wiederkehrende Aufgaben als auch Projekte sind termingebunden. Manche Routinen, die meine eigene Selbstständigkeit betreffen, dürfen auch nicht vernachlässigt werden. Somit diktiert natürlich mein Kalender, was als nächstes ansteht und vorbereitet bzw. erledigt sein muss.

Ein Kalender ist ein Naturgesetz: Eine Woche hat 7 Tage, ein Tag 24 Stunden und mal gibt es an diesen Tagen Termine, die den Tag dominieren und mal können mehrere Aufgaben in einen Tag hineinpassen.

Ich habe meine Tätigkeiten in Routinen und wiederkehrende Aufgaben mit dem Merkmal „wenig Vor-/Nachbereitung“ und Dauer X sowie Projekte eingeteilt. Routinen und wiederkehrende Aufgaben müssen erledigt werden. Sie sind jedoch nicht so umfangreich, dass sie wirklich immer ganze Tage ausfüllen.

Außerdem gibt es Projekte. Das sind umfangreiche Aufgaben (z. B. E-Learningkurs für einen Kunden erstellen), die ich in kleinere Einheiten herunterbrechen muss, damit sie handhabbar sind. Projekte binden sehr stark meine Konzentration. Daher kann ich zwar insgesamt mehrere unterschiedliche Projekte parallel über ein Zeitfenster, sagen wir einem Jahr, durchführen. Aber ich kann nur eines nach dem anderen bearbeiten. Die Priorität variiert also.

Sprintplanung 14 Tage

In jedem Projekt entstehen für mich Bearbeitungsunterbrechungen, weil ich Rücksprache halte oder auf Input warte. Das ist normal und die Zeit kann ich nutzen. Ich nehme ein Zeitfenster von 14 Tagen ins Auge und analysiere die Termine: Wie lange dauern sie? Welcher Aufwand für Vor- und Nachbereitung ist notwendig? Dann lege ich pro Woche (nicht pro Tag) eine Projektaufgabe mit Priorität 1 fest. Wenn die Terminstruktur der Woche es zulässt, lege ich noch mehr Projektaufgaben fest, aber keine gleichrangigen Prioritäten.

Prio pro Woche setzen
Abb. 2: Prioritäten pro Woche setzen

Die Abbildung soll hier als Beispiel dienen. Interne Audits sind nach meinen Kriterien „wiederkehrende Aufgaben“ in denen ich von Vor- bis Nachbereitung Routine habe. Etwa 14 Tage vor dem Termin gehe ich mit dem Kunden in die engere Absprache zu organisatorischen und inhaltlichen Details, damit ist die Vorbereitung schon in der Woche davor abgeschlossen. In der hier dargestellten Woche nimmt das interne Audit zwei Tage und somit meine volle Aufmerksamkeit ein. Dazu kommt noch die Anreise am Vortag. In der Regel erstelle ich den Auditbericht noch in der gleichen Woche. Er gehört zum Termin, daher notiere ich ihn nur als Aufgabe ohne Priorität.

Zu Beginn der Woche habe ich noch ein wenig Luft. Neben einem Video-Call (mit Vor- und Nachbereitung ca. 2-3 Stunden) und der Abreise zum Zielort sind keine weiteren Termine vorgesehen. Also kann ich mich hier noch einer Projektaufgabe widmen: Prio 1 für das „Konzept für Modul 1“.

Möglicherweise ergibt sich noch ausreichend Zeit, die nächste Aufgabe „Prio 2“ zu beginnen. Aber erst, wenn Prio 1 tatsächlich fertig ist und auch die Aufgaben der Woche abgeschlossen sind. Ich weiß in dem Moment aber schon, welches die nächste Projektaufgabe sein wird, die mich auf jeden Fall in der darauffolgenden Woche beschäftigt.

Warteschleife für weitere Aufgaben

Es gibt neben dieser überschaubaren To-Do-Liste noch eine Warteschleife für weitere Projekte. Im Projektmanagement nach Scrum ist an der Stelle der Begriff „Backlog“ geläufig.

Bei Projekten denke ich eher in Monaten, weshalb das Zeitfenster zunächst größer ist. In die To-Do-Liste der Woche übernehme ich das, worauf ich mich konzentrieren will. Ich empfinde lange To-Do-Listen, die ich am Ende der Woche nur in die nächste Woche übertrage, als sehr unbefriedigend. Zu Wochenbeginn sind sie auch nicht motivierend. Anstatt sie also einfach nur stumpf zu übertragen, schaue ich lieber in die Warteschleife.

Es mag sein, dass diese Art der Darstellung verwirrend wirkt. Daher empfehle ich Ihnen, Ihren eigenen Weg zu finden und regelmäßig zu hinterfragen.

Schon vor mehreren Jahren habe ich angefangen, mich mit dem Prinzip „Bullet Journal“ auseinander zu setzen. Seither habe ich den Vorschlag des Autors für mich angepasst und arbeite konsequent danach. Outlook verwaltet meine Termine und erinnert mich an regelmäßige kleine Aufgaben und Routinen. Morgens lege ich fest, womit ich den Tag beginne. Da das Bullet Journal nach dem Kanban-Prinzip funktioniert, hat es mich natürlich sehr angesprochen.

Stop starting. Start finishing.

Diese Überschrift steht über meiner Warteschleife der Projektaufgaben. Neue Aufgaben setzen viel Kreativität frei, daher machen Anfänge so viel Spaß. „Jedem Anfang liegt ein Zauber inne“, heißt es so schön. Wer will sich schon nicht dem Zauber hingeben? Gleichzeitig bekomme ich jedoch schlechte Laune, wenn ich nichts fertigstellen kann. Das versuche ich auch zu vermeiden.

Wenn Sie sich jede Ihrer Aufgaben als Faden vorstellen, liegen auf dem Boden sehr viele lose Fäden. Es ist ein gutes Gefühl, einen Faden rechtzeitig oder vielleicht sogar ein wenig vor der Zeit als „fertig“ bezeichnen zu dürfen. Manchmal ist Termindruck vielleicht ein Motivationsschub, aber mit Sicherheit kein Garant für Qualitätskriterien.

Lernen Sie gemeinsam für den nächsten Plan

Mit diesem Artikel habe ich einen groben Weg skizziert, wie ich meine Planung angehe. Als Solo-Unternehmerin muss ich kein Team involvieren, sondern mich nur mit Kunden und Partnern abstimmen. Nach 20 Jahren habe ich gelernt, welche Kapazitäten ich habe und wie viele Aufgaben ich übernehmen kann. Dazu brauche ich mir keine Regeln aufzustellen. Sie erkennen jedoch, dass auch mich das Thema Planung immer wieder beschäftigt. Die Komplexität meiner Aufgaben hat sich verändert, weshalb Reflexion notwendig ist.

Das Gefühl nach dem ersten Selbsttest zum Multitasking hat mich sehr beeindruckt. Seither habe ich eine größere Disziplin entwickelt, Aufgaben nacheinander konzentriert anzugehen. Das hat übrigens angenehmerweise dazu geführt, dass ich sämtliche Push-Nachrichten (Handy und PC) abgestellt habe. Trotzdem beantworte ich E-Mails in angemessener Zeit – dafür konzentriert und ohne den Gedanken „XY musst du auch noch machen“ im Hinterkopf. XY geht nicht verloren.

Das möchte ich Ihnen unbedingt mitgeben: Reflektieren Sie die Planung immer wieder und am besten im Team. Die Sichtweise auf Planung und das Bedürfnis, was ein Plan leisten soll, ist für jede Person anders gelagert. Es hilft nicht, das nächste Software- oder Internettool aus dem Hut zu ziehen. Das sind unterstützende Instrumente (durchaus hilfreich) und keine Heilmittel. Die Planung findet im Kopf statt und muss dann mit Disziplin umgesetzt werden. Das ist möglich, wenn die Fülle der zu erledigenden Aufgaben machbar ist.

Welche Kriterien für Planung sind Ihnen wichtig?

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