Beziehungsmanagement | #42

Beziehungsmanagement Lesezeit: 2 Min.
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Wie geht es all Ihren geschäftlichen Beziehungen, die Sie so pflegen? Ich stelle gar nicht erst infrage, dass Sie sie pflegen, sondern gehe davon aus. Das kennen wir aus unserem Privatleben: Kontakte, ob enge oder gelegentliche, verlieren an Substanz, wenn man sich nicht kümmert. Dazu muss man einander nicht permanent auf die Pelle rücken. Genauso ist es im Geschäftsleben, wobei es hier notwendig ist das Feingefühl um Strategie zu ergänzen.

Grundsatz Beziehungsmanagement

Der Grundsatz Beziehungsmanagement (Grundsätze im QMB Infobrief, Nr. 38) hat mit der Normenrevision 2015 die alte Formulierung überarbeitet und erweitert. Es war lange Zeit nur von der „Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen“ die Rede. Nun geht es nicht mehr nur um Lieferanten, auch nicht nur um „Anbieter“ (der erweiterte Begriff für Lieferanten).

Der Grundsatz Beziehungsmanagement lautet:

Für nachhaltigen Erfolg führen und steuern Organisationen ihre Beziehungen mit relevanten interessierten Parteien, z. B. Anbietern.

ISO 9000:2015, 2.3.7

Beziehung zu interessierten Parteien

Wenn über Kundenbindung gesprochen wird, geht es um Beziehungsmanagement. Ziel ist eine dauerhafte Bindung von beiderseitigem Nutzen. Ebenso lässt sich der Gedanke auf Lieferanten und Dienstleister übertragen. Diejenigen, die einen wesentlichen Beitrag zur Wertschöpfung darstellen, erfahren sogar „Lieferanten-Entwicklung“. Dahinter steckt in der Regel Informationsaustausch und Unterstützung.

Dieser Grundsatz greift jedoch noch weiter. Im Grunde spielt er auf die interessierten Parteien an (Kap. 4.2 der ISO 9001). Die Kernaussage lautet: Kümmere dich um die wichtigen Geschäftskontakte, dann ist dir der Erfolg sicher.

Also sind wir wieder bei den interessierten Parteien. Die ISO 9001 fordert von einem Unternehmen, die relevanten interessierten Parteien und deren Erfordernisse und Erwartungen zu kennen. Dieses „kennen“ wird meist durch eine Übersicht oder dergleichen erledigt, damit man im Audit „was zum Zeigen“ hat. Ansonsten fordert die Norm lediglich die Informationen zu überwachen. In der Managementbewertung sollen Rückmeldungen relevanter interessierter Parteien berücksichtigt werden.

Steuern von Beziehungen

Bitte legen Sie keine Liste oder sonstwie eine „schöne Übersicht“ an, nur um formell eine Anforderung zu erfüllen. In Delta Audits sind die interessierten Parteien oft genug Thema. Jedes Mal stellt sich eigentlich heraus, dass hier schon gute Ansätze im Unternehmen existieren. Sehr häufig sind sie sogar auf der Ebene der obersten Leitung.

Es geht darum, zu erkennen wer wen beeinflusst und dann festzulegen wie nun Umgang gepflegt werden soll. Entwickeln Sie eine Strategie zum Steuern der Beziehungen. Bei meinen Kunden sieht das zum Beispiel so aus:

  • Der Verband der Branche ist als wichtige Informationsquelle identifiziert, da er über gesetzliche Entwicklungen informiert. Dementsprechend sucht das Unternehmen die Nähe des Verbandes und nach Möglichkeit eine aktive Zusammenarbeit. Davon profitieren Verband und Unternehmen.
  • Gruppierungen, die Kundeninteressen vertreten, kennen Kundenwünsche sehr intensiv. Dazu zählen zum Beispiel Forentreffen oder Kongresse. Bei ehrenamtlichen Treffen sind Geschäftsführung oder Führungskräfte anwesend. Auf diesem Weg erfährt das Unternehmen Kundenwünsche sozusagen aus erster Hand. Kooperation und Informationen über Machbarkeiten helfen dagegen den Gruppierungen weiter.

Die beiden Beispiele erscheinen auf den ersten Blick lapidar. Die Investition der Unternehmen besteht im Zeitaufwand und ehrenamtlicher Mitarbeit. Es geht in erster Linie um Informationen und Wissensaustausch, nicht um Wertschöpfung. Der Fokus der Lieferantenbeziehung lag allein auf der Wertschöpfung.

Was machen Sie? – PDCA!

Wie handhaben Sie die Anforderungen nach interessierten Parteien? Eine Übersicht zu haben ist ja nichts schlimmes, aber verfolgen Sie die Anforderung lieber mit dem PDCA-Gedanken:

Plan: Welche Strategien passen zu den unterschiedlichen Stakeholdern? Legen Sie Strategien und Ressourcen dafür fest.
Do: Umsetzung der Strategien durch festgelegte Prozesse und Befugnisse.
Check: War die Einschätzung des Stakeholders richtig? Wie hat sich die Beziehung entwickelt? – Diese Fragen gehören in der Managementbewertung beantwortet.
Act: Korrigieren der Einschätzung und verfeinern der Strategie

Foto (c) Gerd Altmann

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