Wissen Sie, was Sie wissen? Wissensmanagement als Wettbewerbsfaktor | #43

Wissensmanagement als Wettbewerbsfaktor Lesezeit: 3 Min.
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Das Thema Wissen der Organisation oder Wissensmanagement scheint für sehr viele Unternehmen schwere Kost zu sein. QMBs sind in Lösungssuchen involviert. Allem voran steht die Überlegung: Wie können wir es denn bei uns machen?
Das „Wie“ bereitet Kopfweh, die Wichtigkeit des Themas steht hoffentlich außer Frage.
Wie lassen sich Wissensträger erreichen? Wer ist eigentlich Wissensträger? Findet man die nur in den Führungsebenen oder eher an der Basis?

Schwarmintelligenz in Ihrem Unternehmen

Der Begriff Schwarmintelligenz ist vielleicht schon etwas abgenutzt, aber er gefällt mir an dieser Stelle. Einen Exkurs über Schwarmdummheit möchte ich Ihnen und mir ersparen.
Das Wissen der Organisation entsteht, weil Menschen eines Unternehmens an gemeinsamen Lösungen arbeiten. Gerade bei Teamplayern erlebt man, dass sie Austausch suchen und eigene Informationen weitergeben – ungeachtet von Hierarchien und Positionen. Das Wissensmanagement sitzt also nicht in einer bestimmten Ebene, sondern ist überall anzutreffen: Bei Prozessoperatoren, die ganz nah am Detailgeschehen sind, genauso wie bei Prozesseignern, die Prozessketten überschauen und Führungskräfte, die eher das gesamte Unternehmen und die Marktsituation im Blick haben.

Sind große Unternehmen im Vorteil?

Große Unternehmen mit mehr als 500 Personen beeindrucken sehr oft durch starke Strukturen und der geballten Wissenspower in Summe der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) beklagen dann gerne, nicht die gleichen Ressourcen zur Verfügung zu haben. Ich habe mal einen schönen Satz gehört, der ein Dilemma aufzeigt: „Wenn Daimler wüsste, was Daimler weiß!“
Die starken Strukturen helfen nicht immer. Und KMU sollten nicht die scheinbar mangelnden Ressourcen beklagen, sondern ihre Möglichkeiten nutzen.

Wissen – Eine Bestandsaufnahme

Ein Unternehmen des kleineren Mittelstandes (ca. 40 Personen) führt regelmäßig FMEAs durch (Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse). Mit dieser Methode wird nicht nur die Normenanforderungen des risikobasierten Denkens erfüllt, sondern auch über Lösungsmöglichkeiten nachgedacht, tatsächlich durchgeführte Maßnahmen erfasst und deren Erfolg überprüft.
Für alle, die an der FMEA beteiligt waren, war es völlig normal, auch alte FMEAs noch einmal zu betrachten, wenn ein vergleichbares Problem auftaucht.

Es ist ein Bewusstsein dafür erforderlich, sich an vergleichbare Probleme zu erinnern und Lösungsansätze aufgrund von vorhandenen Erfahrungen erneut zu betrachten. Damit beginnt ein Wissensmanagement zu leben.

Wissen fördern

Die dreiköpfige Geschäftsführung eines mittelständischen Unternehmens mit zwei Standorten (insgesamt ca. 200 Personen) hat aufgrund einer Umstrukturierung die Arbeit der Führungskräfte durch Workshops unterstützt.
Diese Workshops fanden an keinem der beiden Standorte, sondern „irgendwo in der Mitte“ statt (meist am Wochenende). Die Moderation der Workshops der Themen wurde von externen Dienstleistern übernommen, somit stand niemand in Vorbereitungspflicht. Und was sehr wichtig war: Es gab genug Freiraum, damit die Führungskräfte inklusive der Geschäftsführung sich austauschen konnten.

Schon nach der ersten Veranstaltung dieser Art gab es eine positive Resonanz der Führungskräfte, besonders die lockeren Gespräche wurden sehr geschätzt. Das Zusammenfinden an einem Ort war wichtig, denn im Geschäftsalltag ist nie die Person am gleichen Standort, die man gerade sprechen möchte (und telefonisch aufgrund von Terminen auch nicht erreichbar). Zudem gab es keine zeitbegrenzten Gespräche. Der persönliche Einsatz am Wochenende wurde nicht als negativ empfunden. Hier ist wohl das richtige Maß an Regelmäßigkeit ausschlaggebend.

Zuletzt hat das Unternehmen Überlegungen angestellt, mit einem ähnlichen Konzept die Teammitglieder und nicht nur Führungskräfte zu erreichen.

Die kleinen Lösungen

  • Tägliche Meetings zu Arbeitsbeginn
    Wenn Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen jeden Tag zusammentreffen, um das bevorstehende Arbeitspensum zu besprechen, passiert im Grunde genau das, was Wissensmanagement ausmacht: kollegialer Austausch.
  • Jour fixe als Problemlöser
    Nicht das Zeitintervall ist ausschlaggebend, sondern der gezielte Austausch mit gemeinsamer Lösungsfindung. Eine reine Berichterstattung ist ohnehin nicht zielführend, da Sie in die Vergangenheit nicht mehr eingreifen können.
  • Schwerpunkte schaffen
    Meetings, in denen „alles, was ansteht“ besprochen wird, fehlt ein Schwerpunkt. Besprechungen zu laufenden Aufträgen oder Projekten konzentrieren sich auf das aktuelle Geschehen und Lösungsansätze. Rückblicke sollte es erst zum Abschluss geben, sodass ein Wissensmanagement aufgebaut wird (Zwischenziele, Meilensteine, Ergebniserreichung).
  • Blick nach vorn durch Rückblicke oder Lessons Learned
    Nutzen Sie abgeschlossene Kundenaufträge oder Projekte als Gelegenheit, daraus zu lernen.
    Welche Probleme gab es? Sind die Probleme richtig eingeschätzt worden? Fehlten Informationen? Welche Maßnahmen wurden aus welchem Grund beschlossen? Welche Maßnahmen wurden verworfen und sind aus jetzigem Wissensstand heraus vielleicht doch eine Option für das nächste Mal?

Wissen bereitstellen und weitergeben

Dieser Aspekt der Normenanforderung halte ich für den anspruchsvollsten. Man kann es durchaus schaffen, Teammitglieder zu regelmäßigen Meetings zum Austausch zu motivieren. Es ist möglich, diese Meetings produktiv zu moderieren.
Die Ergebnisse für die Zukunft (Was ist Zukunft? – 1 Monat, 1 Jahr, 10 Jahre?) zu vermitteln und zur Verfügung zu stellen, ist der schwierigere Punkt. Hier helfen Erfahrungswerte.

Technische Unterstützung

Ein Geschäftsführer eines Unternehmens mit 40 Mitarbeitern präsentierte im Delta Audit ein Unternehmens-Wiki als Umsetzung der neuen Normenanforderungen. Die Idee ist grundsätzlich gut, nur hatte die Umsetzung einen Haken: Die Rücksprache mit dem IT-Admin ergab, dass niemand auf das Wiki zugreift.
Wikis oder Datenbanken anderer Art sind ein guter Ansatz, den Wissensaustausch über lange Zeit zu fördern oder Informationen bereitzustellen. Menschen müssen jedoch wissen, wie sie damit umgehen sollen und können. Sobald die Belegschaft keine Affinität für technische Lösungen hat, ist die Investition vergebens.

Wissen der Organisation und das Audit

Was soll man denn jetzt im Zertifizierungsaudit vorlegen – schließlich sollen Nachweise eingesehen werden?
Mal ganz ehrlich: Kümmern Sie sich erst um das Funktionieren Ihres Ansatzes und dann um „das Vorzeigen“. Eine Auditorin möchte funktionierende, überzeugende Lösungen sehen. Diese fallen nicht vom Himmel, sondern müssen sich etablieren. Zeigen Sie ihr, welches Konzept Sie verfolgen, wie Ihre Planung dafür aussieht und welche Maßnahmen Sie in die Wege geleitet haben. Das ist ein gelebter PDCA-Kreislauf.
Eine Tabelle mit den FMEA-Ergebnissen der letzten Jahre ist schön und kostet viel Arbeit – wenn sie nur zu Auditzwecken angelegt wird, erfüllt sie nicht die Normenanforderung.

Bewusstsein fördern

Wege des Konservierens gibt es viele. Aus meiner Sicht ist das Bewusstsein für den Wissensaustausch notwendig.

Die Führungskräfte und Geschäftsführer des o.g. Mittelständlers haben genau das aus eigener Erkenntnis anlässlich der Workshops entwickelt. Wenn ich mich mit anderen austauschen kann, funktioniert meine eigene Arbeit besser.

Foto (c) anilakkus

3 Kommentare

  • Hallo,
    FMEAs sind sehr wichtig. Einige junge Unternehmen, diese sog. Start Ups unterschätzen diesen Bereich. Gute Leute in dem Bereich zu haben ist Gold wert. Alte FMEAs durchzuschauen ist sehr ratsam um den Prozess ggf. beschleunigen zu können.

    • qmbinfo

      Danke für Ihren Kommentar dazu. Er würde etwas seriöser wirken, wenn Sie einen vollständigen Namen angeben; Sie verlinken schließlich auch zu Ihrer Produktseite (die Werbung lasse ich gerne stehen).

      FMEAs sind wertvoll.

  • Super Beitrag, vielen Dank! Ich habe mit meiner Frau auch schon über das Thema FMEA gesprochen, da wir es beide sehr interessant finden.

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