Die Krux mit dem Konsens | #61

Die Krux mit dem Konsens Lesezeit: 4 Min.
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Ein Team bestehend aus 10 Personen soll sich entscheiden, wann eine Teamsitzung stattfinden soll. Da sind viele Aspekte zu bedenken: an welchem Tag zu welcher Uhrzeit für welche Dauer und in welchem Intervall. Kennen Sie solche Situationen? Wir reden hier also nicht von einer einfachen Entweder-oder-Entscheidung. Es gibt vier Aspekte, über die ein Konsens gefunden werden muss. Wenn Sie nun in einem Team arbeiten, in dem dies keine langwierigen Entscheidungsprozesse auslöst, beglückwünsche ich Sie.

Systemisches Konsensieren | SK-Prinzip

Die Methode „Systemisches Konsensieren“ (SK-Prinzip) möchte ich Ihnen vorstellen, falls Sie noch nicht davon gehört haben. Sie ist sehr angenehm, wenn es um komplexe Entscheidungen geht, die für die Zukunft tragfähig sein sollen. Viele Entscheidungen reichen nur für eine kurze Dauer, weil sie nicht wirklich akzeptiert werden.

Problem der einfachen Mehrheit beim Abstimmen

„Stimmen wir doch einfach ab!“ – Früher oder später kommt das Bedürfnis eines Teams mit diesem Satz zum Tragen, einer Endlos-Diskussion und Überzeugungsdebatte ein Ende zu bereiten. Abstimmungen funktionieren oft gut, vor allem wenn eine Differenzierung mit Gewichtungen noch hinzu kommt („Punkte kleben“). Was aber, wenn die Abstimmung zu der oben genannten Situation ein knappes Ergebnis erbringt?

Das Team stimmt zunächst über den Tag ab und kommt zu folgendem Ergebnis:

  • Montag: 0 Stimmen
  • Dienstag: 4 Stimmen
  • Mittwoch: 2 Stimmen
  • Donnerstag: 3 Stimmen
  • Freitag: 1 Stimme

Sieht doch wie ein klares Ergebnis aus! – Nein. Von 10 Personen haben sich vier für Dienstag entschieden, sechs nicht – die Mehrheit ist dagegen. Das Ergebnis ist also nicht tragfähig. Die Teamsitzung wird nicht regelmäßig stattfinden. Abstimmen suggeriert, dass sich eine Mehrheit entscheidet. In diesem Fall hat eine Option die meisten Stimmen bekommen, aber keine Mehrheit.

Mehr Wille zum Konsens anstatt zu „Basta“

Es ist nicht sinnvoll, das Ergebnis durchsetzen zu wollen. Die Teamsitzungen werden immer unter einem ungünstigen Stern stehen (über Uhrzeit, Dauer und Intervall hat das Team noch gar nicht entschieden). In manchen Teams beobachte ich ein „Basta“-Verhalten: Diese Abstimmung wird durchgesetzt, meist mit der Unterstellung, zu keiner anderen Lösung sei ein Wille da gewesen. Empfehlung für die Teamleitung: Lassen Sie die Teamsitzung besser ausfallen.

Eine Abstimmung auf sachlicher Basis ist oftmals sehr schwer, weil im Vorfeld immer um verschiedene Positionen geworben wird, die als „beste Lösung“ deklariert wird. Dabei versuchen die Vertreter dieser „besten Lösung“, ihre Präferenz schmackhaft zu machen. Das Vorgehen ist legitim, wenn auch nicht optimal. Wenn die Teamleitung seine eigene Präferenz offen mitteilt, werden einige Mitglieder zustimmen, selbst wenn die persönliche Präferenz eigentlich eine andere ist.

Terminwahl ist ein recht nüchternes Thema: Stellen Sie sich die Diskussion und Entscheidung von Ideen vor. Da kommen noch Leidenschaft und Selbstdarstellung als Würze hinzu.

Setzen wir voraus, das Team möchte einen tragfähigen Konsens erzielen. Der Wunsch ist in den allermeisten Fällen vorhanden. „Tragfähig“ bedeutet, die Terminwahl nicht mehr in Frage zu stellen, oder bei einer emotionalen Diskussion als Joker-Argument aus dem Ärmel zu ziehen („…und außerdem war ich ja von Anfang an gegen diesen unsinnigen Termin!“).

Ermitteln Sie Widerstände statt Zustimmung

Je höher der Widerstand bezüglich einer Option, desto weniger ist sie tragfähig für die Zukunft. Das ist der Grundgedanke des SK-Prinzips. Dementsprechend werden Punkte von 0 bis 10 verteilt.

0 Punkte: Kein Widerstand. Die Option wird favorisiert.

10 Punkte: Hoher Widerstand: Die Option geht gar nicht.

Die Punkte 1 bis 9 werden innerhalb dieser Skala vergeben. Je höher die Zahl, desto höher der Widerstand. Die Person trifft damit eine persönliche Gewichtung. Es gibt also nicht nur schwarz-weiß, sondern auch Grauzonen („damit könnte ich auch leben“). Wichtig: Die Gewichtung muss nicht rechtfertigt werden!

Platz für Nuancen und Grauzonen

Es gibt bei 0-10 insgesamt elf Nuancen. Es müssen nicht alle vergeben werden, denn sonst müssten Sie elf Optionen erzwingen. Manche Menschen kosten die Nuancen gerne aus, indem sie für sich eine Skalierung aufbauen und die Alternativen in Reihenfolge bringen. Andere teilen die Skala eher grob ein. Da es keine Rechtfertigung gibt, kann jede*r selbst entscheiden, was wichtig ist.

Die Vorgehensweise des SK-Prinzips besteht aus folgenden Schritten:

  1. Sachliche Vorstellung der Option
  2. Stille Entscheidung jedes einzelnen
  3. Konsens berechnen

Sachliche Darstellung mit Moderation

Welche Optionen stehen zur Auswahl? – Die Teammitglieder brauchen eine Auswahl, die ohne Suggestion dargestellt wird.

To do: Notieren Sie alle Optionen und nummerieren Sie sie. Am besten ist eine Darstellung (ohne visualisierende Mittel, Farben können schon manipulativ wirken) am Flipchart oder eine Liste per Beamer, so dass ein Überblick entsteht.

Bei der Terminwahl ist Sachlichkeit relativ einfach: Wochentage kombiniert mit einer Morgen- und einer Nachmittag-Einteilung. Diese Kombination ist für viele schon ein Entscheidungskriterium: „Dienstag kann ich, aber nicht morgens“. (In der Abstimmung oben würde die Person sich nicht für den Dienstag entscheiden.)

Bei Ideen jenseits von Wochentagen ist Sachlichkeit schwierig, da hinter jeder Idee eine Überzeugung steckt. Teilen Sie den Ideengeber*innen Redezeit zu und geben Sie vor, wozu sie sich äußern sollen. Welche Fakten gewünscht sind, kann vorab besprochen werden. Es geht dann nicht mehr darum, wer am besten andere mitreißen kann oder die beste Präsentation hält.

Ziel: Diejenigen, die eine Auswahl treffen sollen, bekommen Informationen zu den Optionen, um sich ein Bild zu machen. Fragen sollen selbstverständlich gestellt werden dürfen, vermeiden Sie jedoch Diskussionen. Die gewünschten Fakten dienen hier als Kriterien.

Stille Entscheidungen über Widerstände

Freie Entscheidungen sind wunderbar. Die Gründe für eine Entscheidung sind vielfältig.

  • Haben Sie schon bei Entscheidungen die Meinung anderer unterstützt, weil Ihnen das Thema egal war?
  • Wie oft haben Sie sich schon anderen angeschlossen, weil Ihnen die Person wichtig war (und nicht das Thema)?
  • War diese Entscheidung gegen Ihre persönliche Präferenz und war daher in der Folge schwer zu tragen?

To do: Informieren Sie die Mitglieder über die Regeln des SK-Prinzips und die Punkte. Erklären Sie kurz, was sie machen sollen. Händigen Sie dazu Entscheidungskarten aus (z.B. Moderationskarten, Blatt Papier).

Nach der Darstellung der Alternativen erfolgt die Entscheidung im Stillen. Jede*r trifft eine eigene Entscheidung. Räumen Sie Zeit ein, dass jede*r seine Widerstands-Punkte vergeben kann. Der Zeitrahmen hierfür ist überschaubar. Erfahrungsgemäß braucht jede Person dafür vielleicht maximal fünf Minuten (eher deutlich weniger).

Ziel: Jede Person vergibt auf seiner Karte oder seinem Blatt seine persönlichen Widerstandspunkte.

Ob die Ergebnisse abschließend anonym eingesammelt werden oder die einzelnen ihre Punkte für die Gesamtübersicht in den Raum rufen, ist Ihre Entscheidung. Es kommt darauf an wie stark die Vertrauensbasis bzw. wie heikel das zu entscheidende Thema ist. Wenn Sie die Methode das erste Mal einsetzen, ist vielleicht ein anonymes Vorgehen ratsam. Mit der Zeit bildet sich in den meisten Gruppen der Wunsch nach einem schnellen Vorankommen, so dass Entscheidungen unkommentiert notiert werden können.

Bei Teams, die mit der Methode vertraut sind, reichen auch 5er-Skalen. Diese fortgeschrittene Methode können Sie per Handabstimmung (5 Finger = 5 Punkte, Faust = 0 Punkte) einsetzen, indem bei öffentlichen Entscheidungen die entsprechende Fingeranzahl angezeigt wird. Voraussetzung hierzu ist eine vertrauensvolle Atmosphäre und Vertrautheit mit der Methode.

Ermitteln Sie den Konsens

Wenn alle Punkte verteilt sind, können Sie zum Feststellen des Ergebnisses übergehen, was im Beispiel so aussehen könnte:

Beispiel SK-Prinzip
Beispiel SK-Prinzip

Sie sehen, dass einige Mitglieder eine Zahl mehrfach eingesetzt haben, das macht nichts. Es entspricht dem persönlichen Empfinden. Die drei Kolleg*innen (Spalten rechts) saßen wohl nebeneinander und haben versucht durch „interne Abstimmung“ ihren Wunsch durchzusetzen. Es ist ihnen nicht gelungen.

Donnerstag und Freitag jeweils im Vormittag sind die für die Gesamtheit des Teams tragfähigen Zeiträume. Da jeweils ein Mitglied einen hohen Widerstand hat, lassen sich mit Hilfe von Dauer und Intervall vielleicht Entgegenkommen realisieren. Auf Basis dieser Entscheidung lassen sich nun Gespräche darüber führen.

Fazit

Es wird nicht gelingen, es allen recht zu machen. Das gelingt bei keiner Methode, die in Teams zur Entscheidungsfindung eingesetzt werden. Mit dem SK-Prinzip geht es darum, Widerstände zu erkennen und Entscheidungen zu treffen, die für die Gesamtheit tragfähig sind.

Weiterführende Links zum SK-Prinzip

Wenn ich Ihr Interesse geweckt habe, freue ich mich sehr und empfehle gerne Links zum Thema:

Foto © Cecilie Arcurs

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