#66 | Eskalationsprozesse darstellen mit Download und Beispiel

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Heute schon eskaliert?

Der Begriff „Eskalation“ ist eigentlich eher aus der Kommunikation bzw. dem Konfliktmanagement bekannt, wird aber gerne auf Prozesse übertragen. Es handelt sich um eine Steigerung oder Verschärfung, wenn die Situation dies erfordert. Dann werden weitere Personen in der nächsthöheren Hierarchieebene in das Geschehen eingebunden.

Was eskaliert eigentlich?

Die ISO 9001 spricht nicht von Eskalation. Es handelt sich eher um einen Begriff, der in vielen Unternehmen dann verwendet wird, wenn etwas die normalen Bahnen der Prozesse verlässt und die nächste Hierarchieebene eingeschaltet werden muss. Die Anlässe sind unterschiedlich und hängen vom Geschäftsgegenstand ab. In den Beispielen weiter unten habe ich zwei Situationen aufgegriffen: Zum einen eine Klageandrohung aufgrund einer fehlerhaften Lieferung und zum anderen ein Notfall-Programm in einem IT-Unternehmen, wenn der Kunde einen kritischen Anwendungsfehler meldet. In Ihrem Unternehmen können es noch andere Situationen sein und bedenken Sie auch interne Auslöser.

Bezug zu ISO 9001

Die ISO 9001 fordert in Kapitel 10.2 „Nichtkonformitäten und Korrekturmaßnahmen“ den Umgang mit Fehlern, egal ob diese von intern aus eigener Erkenntnis (Fehlermanagement) oder von extern durch den Kunden (Reklamationsmanagement) ausgelöst werden. Zwei Handlungswege müssen dabei verfolgt werden: Die Lösung für den Kunden und intern die Verbesserung anstoßen, indem die Ursache gesucht und behoben wird.

Darüber hinaus ist die Kommunikation mit Kunden (Kapitel 8.2.1) zu beachten. Schließlich ist im Falle einer Eskalation das Notfallmanagement berührt. Wenn im Eskalationsprozess die Kommunikation (Kapitel 7.4) intern und extern nicht funktioniert, können Sie gleich einen erneuten Notfall starten. Vergleichbar mit einem Krisenmanagement muss zu allererst die Zuständigkeit klar geregelt sein.

Handlungsfaden wie 8D-Methode

Wer mit der 8D-Methode vertraut ist, kann sie als Handlungsleitfaden nutzen. Die Methode sieht die beiden Handlungswege vor. Manche Regelungen zwischen Geschäftspartnern beim Einsatz der 8D-Methode sieht ein engmaschiges, d. h. schnelles Reporting vor. Allerdings bemängele ich hier die oftmals hohe Taktung, die zu einem großen Datenfluss, aber wenig gezielter Aktion und auch nicht zwingend zu Kommunikation führt. Den logischen Aufbau von 8D schätze ich jedoch sehr.

Der Eskalationsprozess

Es ist eigentlich ein Prozess wie jeder andere, der nur besonders gut funktionieren muss. Während bei den meisten Prozessen der Ablauf und das Ergebnis im Vordergrund stehen, ist es beim Eskalationsprozess eher die Entscheidungskompetenz und die weitreichende Befugnis der zuständigen Personen. Die Darstellung des Prozesses ist per Swimlane oder Flussdiagramm häufig nicht sehr umfangreich. Vielmehr beschäftigt die Frage, wann es sich um einen Eskalationsprozess handelt.

Im Downloadbereich finden Sie eine Checkliste, die Ihnen mit Fragen bei der Gestaltung Ihres Eskalationsprozesses hilft. Die einzelnen Positionen finden Sie hier erklärt.

Zweck des Eskalationsprozesses

Der Eskalationsprozess führt zu einer schnellstmöglichen Entscheidung einer dazu befugten Person. Die Leistung des Prozesses besteht darin, die richtige Person ohne Umwege zu adressieren und notwendige Ressourcen für den Eskalationsfall zu bündeln.

Tipp QMB Infobrief

Je seltener der Prozess genutzt werden muss, desto besser. Dennoch sollte er im Bewusstsein der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen tief verankert sein. Üben Sie ihn regelmäßig.

Eskalation oder nicht?

Der Auslöser ist sehr entscheidend. Eine Situation muss erkannt werden, damit der eigentlich vorgesehene Prozessweg unterbrochen und der Eskalationsprozess gestartet wird. Das sorgt für Adrenalin am Arbeitsplatz. Benennen Sie möglichst genaue Kriterien, weil Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sonst dazu eingeladen werden, die Aufgabe wegzuschieben, sobald sie ein wenig unangenehm wird. Sie müssen gut geschult sein und sollten die Entscheidung unter Umständen nicht alleine treffen müssen. Dementsprechend müssen Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner klar benannt und greifbar sein.

Tipp QMB Infobrief

Hilfreich sind (mehrmals) tägliche Kurz-Meetings, um im Team Fehlermeldungen zu entscheiden. Der Erfahrungsaustausch fördert das Bewusstsein. Das „Miterleben“ von Eskalationsfällen sorgt für erhöhtes Bewusstsein und mehr Sicherheit im Prozess.

Welches Ziel verfolgt der Prozess?

Aus dem Bauch heraus stimmen Sie vielleicht zu, wenn ich sage, dass Unternehmen froh sind, wenn Eskalationsprozesse nicht genutzt werden. Das soll nach Möglichkeit auch so bleiben. Das gute Funktionieren eines Eskalationsprozesses kann jedoch auch zum Aushängeschild werden, insbesondere wenn Kunden involviert sind.

Folgende Ziele verfolgt ein Eskalationsprozess:

  • schnelle Reaktion auf den Auslöser,
  • schnelle Soforthilfe,
  • kompetente Ursachenanalyse,
  • individuelle Unterstützung,
  • nachhaltige Behebung der Ursache.

In der Download-Checkliste finden Sie ein paar Anregungen zu Leistungsindikatoren. Sie sind allgemein gehalten, da ich keine konkrete Situation zugrunde legen kann.

Zum Erreichen des Ziels und der Leistungsindikatoren ist ein erhöhtes Bewusstsein notwendig. Bedenken Sie, dass der Prozess im Idealfall nur selten beansprucht wird, dann muss er jedoch „sitzen“. Gelegentliche Übungen wirken sich positiv aus.

Tipp QMB Infobrief

Definieren Sie die Ziele mit entsprechenden Leistungsindikatoren. Diese sollten nicht nur monetär- und zeitfixiert sein.

Kommunikation – keine stille Post

Das A und O ist die Kommunikation. Die ISO 9001 gibt mit ihren Anforderungen „worüber – wann – mit wem – wie – wer“ ein gutes Gerüst.

a) Inhalte der Kommunikation (worüber)
Der Inhalt ergibt sich in diesem Fall aus der Situation, die durch den Auslöser bestimmt wird.

b) Zeitpunkt der Kommunikation (wann)
Kommunikation, sobald der Auslöser als solcher identifiziert ist.

c) Empfänger von Informationen (mit wem)
Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner müssen festgelegt sein und erreicht werden können. Eventuell ist damit auch das Überspringen von Hierarchieebenen verbunden. Stellvertretungen müssen ebenfalls im Eskalationsprozess berücksichtigt werden.

d) Kommunikationskanäle festlegen (wie)
Das „rote Telefon“ nutzen oder die Krisensitzung einberufen, abhängig von Ihren Möglichkeiten. Bedenken Sie alle technischen Möglichkeiten, die Sie haben. Vergessen Sie eventuelle Vertretungen nicht.

e) Zuständigkeit (wer)
Wenn dies auch der letzte Punkt der Aufzählung ist, so ist er in meinen Augen der wichtigste. Hierarchieebenen sind in der Regel Eskalationsstufen. Wenn klar ist, wer zuständig ist, dann ist auch klar, wer es nicht ist.

Eskalationsstufen im Prozess

Das Organigramm zeigt die Hierarchieebenen, die gleichzeitig auch Eskalationsstufen darstellen (s. Abb. 1). Auf der unteren Ebene kann die Darstellung zusätzlich in Teams unterteilt sein. Die Weisungslinie erfolgt in der Regel von oben nach unten (top-down) und der Berichtsweg von unten nach oben (bottom-up). Die Eskalationsstufen sind mit dem Berichtsweg identisch. Die einzelnen Führungsebenen müssen demnach ihre Zuständigkeiten und Befugnisse im Rahmen einer Eskalation kennen. Es empfiehlt sich oftmals, Ebenen zu überspringen, damit Eskalationen auf höherer Ebene geregelt werden. Das ist meist einfacher, da zum Beispiel die oberste Leitung die höchstmögliche Ressourcenbefugnis hat.

Abbildung 1: Organigramm und Kommunikation

Das Überspringen von Ebenen sorgt in manchen Unternehmen jedoch für „Hierarchieschnupfen“: Man mag es nicht, übersprungen zu werden, was mit entsprechendem unsachlichen Verhalten honoriert wird. Das lenkt auch hervorragend von der Eskalation ab.

Eskalationen lassen sich am besten – um dem Frieden auf allen Ebenen zuträglich zu sein – in Matrixteams regeln. Personen sollten auf kürzestem Weg an die Tür von Fachkapazitäten klopfen dürfen. Es ist jedoch auch verständlich, dass diese „Unterbrechungen“ gut begründet sein müssen. Zum einen sollte nicht willkürlich etwas eskaliert werden, nur weil man gerade selbst keine Zeit hat. Zum anderen sollten die Unterbrechungen tatsächlich der Aufmerksamkeit der Kollegen und Kolleginnen bedürfen.

Tipp QMB Infobrief

Umgang mit Fehlern, Notfällen und Eskalationen sollte auf sachlicher Basis möglich sein. Eine positive Fehlerkultur trägt dazu bei, sich darauf zu konzentrieren und nicht persönliche Eitelkeiten in den Vordergrund zu stellen.

Eskalation bindet Ressourcen

Warum es Eskalationsstufen gibt, erklärt sich spätestens hier: Notfälle haben Vorrang, weshalb andere Prozesse unterbrochen werden. Die Unterbrechungen sind – je nach Unternehmensgröße – auf den Abzug der Ressourcen zurückzuführen. Insbesondere Personen werden verstärkt durch Eskalationen beansprucht.

Tipp QMB Infobrief

Es wäre nun ein Leichtes, für Eskalationen Sonderrechte einzuführen. Das löst jedoch munteres Chaos aus und jedes Überschreiten von Toleranzwerten wird zur Eskalation erklärt. Betrachten Sie die vorhandenen Verantwortungen und Befugnisse (Führungskräfte und Prozesseigner) und knüpfen Sie die Zuständigkeit für Eskalationen daran an. Zu den Befugnissen zählt in der Regel schon der Zugriff auf Ressourcen.

Beispiel: Klageandrohung

Ein mittelständischer Händler mit ca. 200 Mitarbeitenden erhält auf dem Postweg das Schreiben einer Anwaltskanzlei, adressiert an die Geschäftsführung. Man vertrete den Kunde X, der das Produkt Y beim Unternehmen beziehe. Die Bestellung habe Spezifikationen beinhaltet, die nicht eingehalten seien und daher zu einem Beinah-Unfall geführt haben. Daraufhin seien alle Produkte Y der letzten Lieferung überprüft worden, mit dem Ergebnis, dass alle Teile den gleichen Fehler aufwiesen. Daher stelle man die Prüfungskosten in Rechnung und erhebe außerdem Klage … usw. Weitere Details sind nicht notwendig, da nur die Situation in diesem Fall deutlich werden soll.

Der Auslöser kommt auf dem langsamsten Weg, der heutzutage vorstellbar ist, nämlich per Post. Dennoch ist unverzügliches Handeln gefragt. Das Schreiben ist an die Geschäftsführung adressiert. Der interne Postweg, von der Übergabe durch den Postboten zu den einzelnen Empfängern des Hauses, sollte geklärt sein und bei dieser Unternehmensgröße innerhalb von zwei bis drei Stunden abgeschlossen sein.

Die Post wird in der Regel durch die Assistenz der Geschäftsführung geöffnet, womit zu regeln wäre, wer im Fall der Abwesenheit der Geschäftsführung über die nächsten Schritte entscheidet.

Die Geschäftsführung nimmt das Schreiben entgegen. In Eskalationsstufen gedacht, ist es somit schon an höchster Stelle der Zuständigkeit angekommen. Sie informiert sofort alle Führungskräfte und beruft ein kurzfristiges Meeting ein, in dem alle persönlich erscheinen. Der Vertriebsleiter im Außendienst wird informiert und nimmt telefonisch teil. In der Zeit bis zum Meeting wird bereits der Rechtsanwalt des Unternehmens informiert.

Die Führungskräfte werden in Kenntnis gesetzt und weitere Schritte werden eingeleitet. Um den eigenen Rechtsanwalt mit Informationen zu versorgen, muss

  • die Qualitätssicherung den Nachweis der Materialproben,
  • der Vertrieb die Korrespondenz zum Auftrag inkl. Spezifikationen,
  • der Einkauf die Anforderungen an die betreffenden Lieferanten zu Produkt Y sowie die Nachweise der Lieferanten über durchgeführte Kontrollen und
  • die Logistik die Nachweise der Wareneingangskontrollen

zur Verfügung stellen. Die Geschäftsführung benennt einen Zeitpunkt, bis wann sie die Informationen erwartet.

Die Führungskräfte delegieren die Aufgabenstellung mit Priorität in ihre Bereiche, indem sie eine Person mit dem Zusammenstellen der notwendigen Informationen beauftragen.

Das Beispiel zeigt die nahezu klassische Vorgehensweise von traditionell organisierten Unternehmen. In der flachen Hierarchie sind die Eskalationswege kurz. In diesem Fall liegt ein Top-down-Vorgehen vor.

Beispiel: Meldung eines Programmierfehlers

Ein IT-Dienstleister mit ca. 180 Mitarbeitenden programmiert Softwares, die im medizinischen Bereich eingesetzt werden und somit Leben und Gesundheit von Menschen berühren (z. B. softwaregestütztes Dosieren von Medikamenten). Auslöser für das Notfallmanagement können sowohl intern als auch extern sein: Programmierfehler werden intern bemerkt und werden gemeldet oder Kunden melden eine Auffälligkeit.

Die Schwierigkeit liegt nun in der Gewichtung des bemerkten Fehlers. Eine interne Person benötigt Weitblick und gute Produktkenntnisse, damit sie den Fehler einschätzen kann. Da eine flache Hierarchie existiert, sind Wege zu den Vorgesetzten kurz. Es gehört zudem zur Kultur des Unternehmens, jederzeit Kolleginnen und Kollegen anderer Bereiche anzusprechen, ohne den formellen Weg über Führungskräfte zu gehen. Die Personen kommen so auf kurzem Weg zu sachlich guten Entscheidungen.

Für den Kunden ist die Gewichtung weitaus schwieriger. Liegt wirklich ein lebensbedrohlicher Fehler vor oder ist es ein Fehler, der die Anwendung beeinträchtigt? Obwohl die Anwenderinnen und Anwender ausführlich geschult werden, bevorzugen sie oftmals eine zu scharfe Fehlermeldung, d. h. per System liegt beim IT-Dienstleister eine Notfallmeldung vor.

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen müssen die vorrangig gemeldeten Notfallmeldungen nun schnell einschätzen und entscheiden, ob sie mit Priorität eskaliert werden müssen oder „nur“ eine Korrektur notwendig ist. Dazu ist das Produktmanagement-Team mit mehreren Personen besetzt.

Wenn tatsächlich eine Notfallmeldung vorliegt, wird sofort die technische Geschäftsführung informiert, die sofort ungeachtet der bestehenden Projektprioritäten alle Ressourcen bündelt, die für die sofortige Fehlerbehebung notwendig ist.

Die Fehlermeldung erfolgt hier buttom-up. Dennoch gibt es nur wenige Eskalationsstufen.

Fazit

  • Wenige Eskalationsstufen beschleunigen den Ablauf des Prozesses.
  • Eine kooperative Kultur im Unternehmen, die nicht auf Hierarchien aufbaut, fördert die Lösungsfindung.
  • Achten Sie darauf, die auslösenden Momente zu definieren!

Beitragsfoto: (c) Rudolpho Duba_pixelio.de

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(c) Thorben Wengert | pixelio.de

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