Personal lebt das QM-System

Führungskräfte, Angestellte, Arbeiter und Arbeiterinnen sowie interne und externe Beauftragte leben das QM-System. Wenn nicht widerspruchsfrei geklärt ist, welche Aufgaben und Befugnisse der Einzelne hat, kommt es früher oder später zu Bremsklötzen im Prozess.

Die Abbildung 1 zeigt grob, worin ein QM-System das Personalmanagement unterstützt und die Zusammenhänge einzelner Bereiche liegen. Darin lässt sich nicht eindeutig erkennen, wo die Zuständigkeit eher bei QM und wo eher im Personalbereich liegt. Auch wenn Sie kein Informationssicherheitsmanagementsystem führen, ist die Geheimhaltungspflicht Vertragsgegenstand. Diese soll zum Beispiel im Bewusstsein der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sein und gelebt werden. Genauso gilt es für Arbeitssicherheit, Brandschutz, Hygiene usw. Die dafür notwendige Prozessdarstellung wird von QM veranlasst, optimalerweise in den einzelnen Bereichen geschrieben und von den Personen mit Leben gefüllt. – Die Liste ließe sich beliebig verlängern. Sehen Sie diese Darstellung daher nur als kleine Anregung.

Zuständigkeit für Personal

Die Zuständigkeit für Personal ist abhängig von der Unternehmensgröße geregelt. Daher variieren die Bezeichnungen bekanntermaßen: Human Resources (HR), Personalentwicklung, Personalmanagement, Personalwesen und Personalverwaltung, um nur die gängigsten zu nennen. So manche Bezeichnung – wenn sie denn korrekt und bewusst gewählt ist – verweist auf die tatsächliche Aufgabe des Bereichs. Davon lässt sich auch der himmelweite Unterschied zwischen Personalentwicklung und -verwaltung ablesen.

Die Aufgabe des QM-Systems liegt darin, die tatsächlichen Vorgänge zu erfassen, die im Personalbereich Gegenstand sind. Dagegen ist es nicht die Aufgabe des QMS, die Aufgaben zu übernehmen! Selbstverständlich ist es möglich, dass die Personalleitung gleichzeitig QMB ist.

Zwischen QMB und dem Personalbereich ist eine wunderbare und sehr befruchtende Zusammenarbeit möglich. Sehr oft habe ich erlebt, wie froh der Personalbereich um die Unterstützung bezüglich Zuständigkeiten für Entscheidungen und Schnittstellen in die einzelnen Bereiche ist. Aufgaben, die oftmals dem Personalbereich zugeschoben werden, jedoch mangels Zuständigkeit nicht ausgefüllt werden können, werden durch die Prozessbetrachtung bereinigt.

Beispiel: Hardware für neue Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen

In einem mittelständischen Unternehmen wird die IT-Abteilung – zuständig für die Versorgung aller mit Hardware und bedarfsgerechter Software – regelmäßig damit konfrontiert, dass plötzlich ein neuer Kollege oder eine neue Kollegin in der Abteilung erscheint und seine bzw. ihre Geräte in Empfang nehmen möchte. Das Ärgernis: Die IT-Abteilung weiß nichts von der Neueinstellung, die Hardware ist nicht da und Systemaccounts sind nicht eingerichtet.

Lösungen werden „aus dem Boden gestampft“

Zuerst ist die IT-Abteilung in Eigeninitiative hingegangen und hat mit allen Bereichen geklärt, welche Hard- und Software jeweils benötigt werden. Daraus sind wunderbare Listen entstanden, die ermöglicht, aktuelle Software innerhalb kürzester Zeit zu installieren. Hier ist der Prozess IT-seitig sehr gut vorbereitet. Die termingerechte Umsetzung scheitert daran, dass die IT nicht darüber informiert wird, wann eine neue Person mit welchem Profil eingestellt wird.

Dagegen ist die Zuständigkeit zwischen der Personalabteilung und allen anderen Abteilungen nicht geklärt. Die Personalabteilung verweist darauf, dass jeder Bereich wisse, wann neue Kollegen und Kolleginnen anfangen. Die Bereiche verweisen darauf, dass sie nicht wissen, ob sie nun selbst zuständig seien oder dies generell von der Personalabteilung übernommen werde. Spätestens in einem internen Audit sollte solch eine Informationsbremse auffallen und anschließend geklärt werden.

Klarheit in der Zuständigkeit sorgt für reibungslosen Prozess

In diesem Unternehmen wurde nach dem internen Audit die Zuständigkeit von der obersten Leitung der Personalabteilung zugewiesen. Seither gibt es eine gebündelte Information für die IT-Abteilung, wann für welchen Bereich welche Personen beginnen. Da die IT bereits weiß, welche Hard- und Software benötigt wird, ist die Schnittstelle geklärt und auch Systemaccounts können mit den Namen vorbereitet werden. Seitdem freuen sich neue Kollegen und Kolleginnen über diesen reibungslosen Start ins Unternehmen.

Stelle in den Fokus – nicht die Person

Eine wesentliche interne Dienstleistung der Personalabteilung ist es Personal bereitzustellen. Dabei klingt dieses „Bereitstellen“ sehr formalistisch. Dahinter verbirgt sich: Personal rekrutieren, einstellen, fortbilden und bei Bedarf entlassen.

Das Sichern und Weiterentwickeln von Unternehmens-Know-how ist ein nicht zu unterschätzender Teil der Arbeit im Personalbereich. Dazu gehören Schulungen, Einweisungen in Tätigkeiten usw. zu organisieren und vorzubereiten. Das sind zum Beispiel Arbeitspakete, die von der Personalabteilung geschultert werden. Dazu ist Übersicht notwendig, die mithilfe einer Qualifikationsmatrix entsteht.

Download zur weiteren Verwendung

Die nachfolgenden Abbildungen entstammen der Excel-Datei, die Sie herunterladen und für Ihren eigenen Bedarf anpassen können.

Den Kern einer Qualifikationsmatrix zeigt Abbildung 2: Zuordnung von Aufgaben, Rollen und Funktionen zu den Bereichen und die entsprechenden Kompetenzen. Bitte erweitern Sie die Kompetenzen nach eigenem Bedarf, die Begriffe hier sind ein Vorschlag. Pro Zeile gibt es noch eine Soll-Ist-Unterscheidung.

Die Qualifikationsmatrix habe ich im QMB Infobrief #26 schon einmal thematisiert und eine Datei zum Download angeboten. Das war vor vier Jahren. Die Datei habe ich inzwischen überarbeitet und verfeinert. Sie erhalten hier also eine neue Datei (die alte ist weiterhin abrufbar).

Perspektive in den Prozess verlegen

Im Vordergrund steht nicht die Person, sondern die Stelle. So kann es sein, dass eine Person mehrfach auftaucht, weil sie mehrere Zuständigkeiten innehat. Wenn Sie zum Beispiel als QMB weitere Aufgaben im Unternehmen haben, werden Sie einerseits in Ihrer Linienfunktion (z. B. Produktion) und andererseits im Bereich „Beauftragte“ neben anderen Beauftragten geführt. Wenn Sie verschiedene Beauftragtenfunktionen in Personalunion haben, führen Sie die Beauftragungen separat auf (Umweltbeauftragte/r, Datenschutzbeauftragte/r usw.). Nur so können Sie fachliche Kompetenzen sauber zuordnen. Im Beispiel weiter unten wird das deutlich.

Die Quelle für die Aufgabenbezeichnung ist die Prozessbeschreibung. Die Begriffe sollten also identisch sein. Aus dem Prozesskontext ergeben sich auch die Soll-Werte.

In Ihrer Qualifikationsmatrix werden Personennamen bzw. -kürzel aufgeführt. Bitte besprechen Sie die Darstellung mit Ihrem Betriebsrat. Ich empfehle, nicht mehr als den Namen in dieser Übersicht zu führen. Einstiegsdatum, Alter und weitere spezifische Informationen sind an dieser Stelle nicht notwendig.

Werte in der Matrix

In der Matrix werden Werte von 1 bis 9 vergeben. Das ist ein Vorschlag und kann selbstverständlich verändert werden. Eine noch feinere Einstufung (also noch mehr Werte) halte ich nicht für zielführend. Das macht die Einstufung nur komplizierter. Die einzelnen Werte habe ich mit einer Bedeutung versehen, sodass die Steigerung greifbar ist.

Diese Einstufung ist möglicherweise auch ein Gesprächsgegenstand mit dem Betriebsrat, da Sie eventuell Informationen zur Betriebszugehörigkeit benötigen. Man könnte Bedenken haben, wenn Sie dazu Personalakten einsehen müssen. Daher kann es sinnvoll sein, die Bedeutung nicht an der Erfahrung in Jahren festzumachen, sondern sich alternativ an der Einschätzung der direkten Vorgesetzten zu orientieren.

Kompetenzgrad und Maßnahmen

In der Tabelle wird der Kompetenzgrad prozentual errechnet (siehe Abbildung 4). Ich habe drei Abstufungen hinterlegt, die auch automatisch farblich dargestellt werden. Die Unterscheidung der Kompetenzgrade habe ich erst in einem höheren prozentualen Bereich angesetzt. Blau sind sozusagen die Spezialisten beziehungsweise Spezialistinnen, die tatsächlich neben der fachlichen auch eine hohe methodische und persönliche Kompetenz besitzen. Eine geringe Anzahl von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in diesem Bereich ist normal. Auf diesem Weg finden Sie Wissensträger und Wissensträgerinnen.

Es mag sein, dass Ihnen die erste Stufe in Höhe von 77 Prozent recht hoch erscheint. Meine Überlegung dahinter ist einfach: Hier handelt es sich um eine Qualifikationsmatrix. Es sollen also durchaus Defizite und Potenziale offengelegt werden. Wenn ich die Werte niedrig ansetze, entsteht der Eindruck, alle seien auf hohem Niveau.

Solche Abstufungen provozieren den Impuls, „Hitlisten“ zu erreichen. Bitte bauen Sie keine „Top-Ten-Listen“ oder dergleichen auf. Kennzahlen wie „30 Prozent der Belegschaft müssen in einem Jahr im blauen Bereich sein“ sind irrwitzig.

Beispiel: Qualifikation Beauftragungen

Die folgende Abbildung 5 zeigt ein Beispiel bezüglich der Beauftragten. Qualitätsmanagement und Umweltmanagement werden in Personalunion von einer Person (Kürzel „Meu“) praktiziert, Arbeits- und Gesundheitsschutz von „Kla“. Es fällt Ihnen sicherlich auf, dass die Spalten „Produkt/Dienstleistung“ und „Betriebswirtschaft“ leer bleiben. Diese Kompetenzen sind für die Funktionen in diesem Beispiel nicht wichtig. Sie können diese Spalte entweder leer lassen oder den Wert 1 eintragen. Der Kompetenzgrad wird prozentual errechnet.

Zunächst werden die Soll-Werte eingetragen. Fachwissen wird mit dem Wert 7 als relativ hoch eingeschätzt. Es wird auf einen höheren Wert verzichtet, da Beratung durch externe Kräfte möglich ist. Methodische und persönliche Kompetenzen sind für das Unternehmen in diesen Stellen jedoch sehr wichtig, daher wird der Höchstwert angesetzt.

Aufgaben sind in Personalunion gebündelt

Dann erfolgt die Einschätzung der Ist-Werte. Da es sich beim Qualitäts- und Umweltmanagement um die gleiche Person handelt, sind die Kompetenzen Problemlösung, Prozessmanagement, Selbstorganisation und Kommunikation gleich. Da ein höheres Defizit im Bereich Fachwissen für Umweltmanagement vorhanden ist, wird die Spalte Managementsystem hier etwas geringer eingestuft. Sie erkennen, warum es wichtig ist, sich nicht an Personen, sondern Stellen zu orientieren. Eine Person hat unterschiedliche Wissensstärken.

Der Kompetenzgrad im orangefarbenen Bereich (70 Prozent bzw. 74 Prozent) zeigt an, dass die Übereinstimmung von Soll und Ist noch nicht so ist wie gewünscht (als gewünscht könnten wir den grauen Bereich bezeichnen). Die Farbzuordnung in den einzelnen Feldern zeigt die konkreten Lücken und den Handlungsbedarf an.

Ziehen Sie Schlüsse aus der Matrix

„Meu“ wird zur persönlichen Kompetenz „Kommunikation“ ein persönliches Coaching erhalten, bezüglich des Fachwissens und des Managementsystems werden jeweils Fachveranstaltungen (Seminare) gebucht. Gleichzeitig überlegt das Unternehmen, eine externe Beratung zu beauftragen, damit „Meu“ unternehmensspezifische, fachliche Unterstützung erhält. „Kla“ hat stärkere Defizite im Prozessmanagement und der Selbstorganisation. In puncto Prozessmanagement kann „Kla“ von „Meu“ lernen, also wird hier eine interne Zusammenarbeit gewünscht plus ein externes Seminar, damit „Meu“ auf ein gewisses Grundwissen bei „Kla“ aufbauen kann. Da beide Optimierungsbedarf in der Selbstorganisation haben, werden sie gemeinsam einen entsprechenden Workshop besuchen.

Fazit

• Die Personalabteilung hat zahlreiche Schnittstellen ins Unternehmen, sowohl ins Management als auch in einzelne Abteilungen. Diese müssen aufeinander abgestimmt sein. Im QMS werden Prozesse und Schnittstellen transparent.
• Mithilfe des QMS wird der Fokus auf Prozesse gelenkt. Personal ist ein wesentlicher Bestandteil von Prozessen (Qualifikation, Know-how). Prozessveränderung und somit Unternehmensentwicklung gelingt nur mit Personalentwicklung.
• Qualifikationsmatrizen sind der Gesprächsgegenstand zwischen Abteilungsleitungen und Personalleitungen bzw. der obersten Leitung, wenn es um Personalentwicklung geht.

Beitragsfoto (c) Gerd Altmann